Personalbedarf für Ärztinnen und Ärzte im Krankenhaus

Das folgende Praxisbeispiel zeigt links ein „Besetzungsgebirge“ (gelbe Fläche) und als blaue Säulen die mit den definierten Dienstzeiten erreichte Besetzungsstärke. Rechts sind Dienste und Besetzungsstärken abgebildet. Für Bereitschaftsdienste gibt es ergänzende Tabellen, die hier nicht abgebildet sind.

Um hohe Akzeptanz zu erreichen, arbeiten wir bei der Planung eng mit Vertretern des Ärzteteams und der Personalabteilung zusammen.

Durch Transparenz und Klarheit erreichen wir eine ungewöhnlich hohe Akzeptanz bei Geschäftsführung, Personalabteilung – und bei den Ärzten aller Hierarchieebenen. Dazu trägt auch eine angemessene Berücksichtigung von Einarbeitungszeiten und Weiterbildungszeiten in der Abteilung bei.

Die Erfahrung zeigt, dass die Ergebnisse dabei stets in einem wirtschaftlich tragfähigen Rahmen bleiben. Letztlich ist eine angemessene Personalbedarfsplanung auch ökonomisch am effektivsten: Die Personalbindung wird erhöht, Rekrutierung erleichtert, es kommt zu weniger Fehlern und die Leistungsmotivation ist positiv, was sich auf die Performance (Erlöse) der gesamten Abteilung günstig auswirkt.

Durch den Einsatz etablierter Tools bleibt die Personalbedarfsermittlung zeitlich und finanziell in einem überschaubaren Rahmen.

Die Berechnungen werden in nachvollziehbarer und anpassungsfähiger Form zur Verfügung gestellt, so dass z. B. bei Änderung von Leistungsarten und -mengen jederzeit Anpassungen vorgenommen werden können.

• Im Dialog mit Ärztinnen und Ärzten vor Ort (in der Regel Assistentensprecher/innen + Personal-Oberarzt/ärztin):
  • Erfassung des IST-Wochenbesetzungsplans (ggf. Unterscheidung: gewünscht-gedachtes vs. tatsächliches IST)
  • Vollständige Besetzungsplanung (Tag/Woche) mit der analytisch plausibilisierten Arbeitszeitmethode (dabei Anwendung von Modulen für Stationen, Funktionsbereiche, OP…).
    • Berücksichtigung von Weiterbildung und Einarbeitung, sowie Aufwänden für Administration, Management und Führung der Abteilung
  • Integration von Optimierungskonzepten (Ungereimtheiten und Optimierungsmöglichkeiten fallen mit unserer Methode systematisch auf)
• Ableitung eines Wochenbesetzungsplans mit geeigneten Dienstzeiten und Besetzungsstärken (betrieblich optimiert und sozial verträglich). Hierzu verwenden wir ein grafisches Tool, das den ermittelten Besetzungsbedarf im Tages- und Wochenverlauf als „Besetzungsgebirge“ anzeigt und demgegenüber die Plan-Besetzung darstellt.
  • Beratung bzgl. Bereitschafts- vs. Schichtdienstmodell (neuer Tarif!)
  • neue Dienstbezeichnungen

Ableitung des Personalbedarfs und Erstellung von Modell-Dienstplänen (Dienstplan-Module)

• Aus dem Wochenbesetzungsplan ergibt sich der Personalbedarf für Assistenz- und Fachärzte.
• Entwicklung eines Dienstplanmodells, das die verschiedenen Qualifikationsgruppen innerhalb des ärztlichen Dienstes integriert.
  • Beratung der Dienstplaner bzgl. des Dienstplanungsprozesses (Dienstplanung im Dialog) unter Nutzung der Möglichkeiten von SP Expert

Bei der differenzierten Analyse von Besetzungsbedarfen und Dienstzeiten finden wir – gemeinsam in der Arbeitsgruppe – fast immer Möglichkeiten für eine Optimierung, was von den Ärztinnen und Ärzten i.d.R. sehr begrüßt wird.

Wir folgen dem Motto: So einfach wie möglich – so komplex wie nötig. Oft ist es ausreichend, die klassische Personalbemessung durchzuführen. Aus der arbeitsplatzbezogenen Analyse des Besetzungsbedarfs ergibt sich ein „Besetzungsgebirge“, anhand dessen ein Wochenbesetzungsplan erstellt wird, aus dem sich der Personalbedarf errechnet. Aber Excel trifft keine Entscheidungen. Oft ist die Sache komplizierter. Um die bestmögliche Entscheidung zu treffen, muss man das System betrachten.

Wenn eine kritische Ressource, wie z.B. die Anästhesie, sehr knapp besetzt ist, kommt es zu Warteschlangeneffekten im OP. Diese haben längere Wechselzeiten zur Folge – mit Auswirkungen auf den Besetzungsbedarf, die nur durch Überstunden eingefangen werden können. Es ist also auch aus wirtschaftlicher Sicht nicht zielführend, Personal überall so knapp wie irgend möglich zu bemessen, wenn durch systemischen Effekte Erlöse verringert und Kosten sekundär gesteigert werden.

Das Warteschlangenphänomen spielt bei diesen Überlegungen immer eine wichtige Rolle. Wenn man z.B. die Verkürzung von Verweildauern erfolgreich umgesetzt hat, kann es bei zu knappem Personalbestand zu Rebound-Effekten kommen: Irgendwann übersteigt die Arbeitslast die personelle Kapazität und es kommt wieder zu längeren Verweildauern oder Engpässen an anderen Stellen.

In anderen Fällen zeigt sich, dass durch die Bereitstellung materieller Ressourcen (z.B. Räume) oder die Verschlankung von Prozessen, ein deutlich effizienterer Personaleinsatz möglich ist.

Dies sind nur Beispiele. In anderen Fällen sehen wir, dass Leistungen erbracht – und bei der Personalbemessung berücksichtigt – werden, die nicht (mehr) zu den strategischen Zielen des Krankenhauses passen.

Es reicht also nicht, nur Leistungsdaten mit Personalbindungszeiten zu multiplizieren. Personalbedarfsbemessung ist ein Entscheidungsprozess, der sehr viel Erfahrung und systemisches Denken braucht.