Personalbedarf für Ärztinnen und Ärzte im Krankenhaus

Was nützt Ihnen eine Personalbedarfsermittlung für den ärztlichen Dienst?

Nach wie vor ist die Personalbedarfsberechnung für Ärzte Gegenstand intensiver Diskussionen – in jedem Krankenhaus und in jeder Abteilung.

So wichtig die erlösorientierte (DRG-basierte) Personalbedarfsermittlung ist – für die konkrete klinische Personalbedarfsplanung ist sie nicht ausreichend. Wir bieten eine realistische Personalplanung als

! Grundlage für die Erfüllung der Anforderungen des Gesetzes zur Verbesserung der Versorgungsqualität im Krankenhaus und zur Reform der Vergütungsstrukturen KHVVG

! Voraussetzung für eine gute medizinische Qualität

! optimale wirtschaftliche Performance

! Personalgewinnung und -bindung

Nehmen Sie mit uns Kontakt auf:

Gerne beraten wir Sie, welche Form der Personalbedarfsplanung für Ärztinnen und Ärzte in Ihrem Haus zielführend und hilfreich ist.

Tel.Nr. +49 (0) 8131 310 68 72
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Unsere Leistungen bei der Personalbedarfsermittlung im Ärztlichen Dienst

Das neue KHVVG definiert in vielen Bereichen die Vorhaltung von Fachärzten und fordert Rufdienstsysteme, die die fachärztliche Verfügbarkeit jederzeit sicherstellen sollen. Das alleine wird nicht ausreichen. Der Umbau von Versorgungsstrukturen, der durch das KHVVG angestoßen wird, braucht eine systematische ärztliche Personalplanung über alle ärztlichen Qualifikationsniveaus hinweg.

Wir haben spezifisch für die Leistungen und Abläufe im ärztlichen Dienst Tools entwickelt, die eine arbeitsplatzbezogene, analytisch plausibilisierte Ermittlung des Besetzungs- und Personalbedarfs ermöglichen. Hinter diesen Tools stehen 20 Jahre Erfahrung bei der Personalbedarfsermittlung und Dienstplanung für Ärztinnen und Ärzte. Mit speziellen Instrumenten können wir nahezu jeden ärztlichen Einsatzbereich abbilden:

  • Allgemeinstationen, Intermediate-Care Stationen (unter Berücksichtigung von Zertifizierungs-Vorgaben für Stroke Unit, Chest Pain Unit etc.) und Intensivstationen
  • Notaufnahme und Ambulanzen
  • OP-Bereich und Anästhesie
  • Module für internistische Fachabteilungn (Gastroenterologie, Kardiologie) und für die Chirurgie (Unfallchirurgie, Allgemeinchirurgie)
  • Funktionsbereiche und Sprechstunden

Unser Ansatz umfasst alle Leistungsbereiche ärztlicher Abteilungen und erlaubt eine realistische Personalplanung, die im klinischen Alltag funktioniert. Dabei berücksichtigen wir die Komplexität moderner Abteilungen und die Notwendigkeit von Kooperationen, z.B. bei der Besetzung der Bereitschaftsdienste, der Intensivstation, der ZNA etc. Um hohe Akzeptanz zu erreichen und die Personalgewinnung und -bindung zu fördern, ist es unerlässlich, auch Einarbeitungszeiten und Zeitbedarfe für die Weiterbildung gezielt zu berücksichtigen.

Vorgehensweise bei der Personalbedarfsermittlung bzw. Personalbemessung im Ärztlichen Dienst

Das Ausgangsproblem: Auch wenn nunmehr Vorgaben für die Vorhaltung von Fachärzten/innen gesetztlich geregelt sind, gibt es weiterhin keine allgemein verbindliche Grundlage für die Personalbemessung im ärztlichen Dienst. Wir schaffen es dennoch, eine wirtschaftliche und akzeptierte Personalbedarfsermittlung durchzuführen.

Vielfach behilft man sich heute damit, dass Fachgesellschaften für die Zertifizierung definierter Einheiten, wie z. B. Stroke-Unit, Chest Pain Unit, etc. Vorgaben zugrunde legen. Auch für bestimmte Bereiche wie die Intensivstation hat man inzwischen belastbare, evidenzbasierte Grundlagen für die Personalbedarfsermittlung (vgl. JAMA Intern Med. 2017;177(3):388-396). Für den allgemeinen Abteilungsbetrieb gibt es solche Grundlagen jedoch nicht.

Die folgende Darstellung zeigt die komplexen Zusammenhänge, die wir nach dem Motto „so einfach wie möglich, so kompliziert wie nötig“ erfassen und darstellen.

Personalbedarfsermittlung und Dienstplankonzept für den ärztlichen Dienst
Personalbedarfsermittlung und Dienstplankonzept für den ärztlichen Dienst

Das folgende Praxisbeispiel zeigt links ein „Besetzungsgebirge“ (gelbe Fläche) und als blaue Säulen die mit den definierten Dienstzeiten erreichte Besetzungsstärke. Rechts sind Dienste und Besetzungsstärken abgebildet. Für Bereitschaftsdienste gibt es ergänzende Tabellen, die hier nicht abgebildet sind.

Tool für die Definition von Dienstzeiten und Besetzungsstärken auf Basis des Besetzungsbedarfs im Zeitverlauf
Tool für die Definition von Dienstzeiten und Besetzungsstärken auf Basis des Besetzungsbedarfs im Zeitverlauf

Um hohe Akzeptanz zu erreichen, arbeiten wir bei der Planung eng mit Vertretern des Ärzteteams und der Personalabteilung zusammen.

Durch Transparenz und Klarheit erreichen wir eine ungewöhnlich hohe Akzeptanz bei Geschäftsführung, Personalabteilung – und bei den Ärzten aller Hierarchieebenen. Dazu trägt auch eine angemessene Berücksichtigung von Einarbeitungszeiten und Weiterbildungszeiten in der Abteilung bei.

Die Erfahrung zeigt, dass die Ergebnisse dabei stets in einem wirtschaftlich tragfähigen Rahmen bleiben. Letztlich ist eine angemessene Personalbedarfsplanung auch ökonomisch am effektivsten: Die Personalbindung wird erhöht, Rekrutierung erleichtert, es kommt zu weniger Fehlern und die Leistungsmotivation ist positiv, was sich auf die Performance (Erlöse) der gesamten Abteilung günstig auswirkt.

Durch den Einsatz etablierter Tools bleibt die Personalbedarfsermittlung zeitlich und finanziell in einem überschaubaren Rahmen.

Die Berechnungen werden in nachvollziehbarer und anpassungsfähiger Form zur Verfügung gestellt, so dass z. B. bei Änderung von Leistungsarten und -mengen jederzeit Anpassungen vorgenommen werden können.

Die Analyse des Besetzungsbedarfs unter Berücksichtigung von Optimierungsmöglichkeiten

… ist die entscheidende Frage bei der Personalplanung / Personalbemessung im Ärztlichen Dienst. Minderbesetzungen sind in ebenso wenig „ökonomisch“, wie überzogene Besetzungsstärken. Hier erfahren Sie, wie wir die passende Besetzungstärke ermitteln:

  • Im Dialog mit Ärztinnen und Ärzten vor Ort (in der Regel Assistentensprecher/innen + Personal-Oberarzt/ärztin):
    • Erfassung des IST-Wochenbesetzungsplans (ggf. Unterscheidung: gewünscht-gedachtes vs. tatsächliches IST)
    • Vollständige Besetzungsplanung (Tag/Woche) mit der analytisch plausibilisierten Arbeitszeitmethode (dabei Anwendung von Modulen für Stationen, Funktionsbereiche, OP…).
      • Berücksichtigung von Weiterbildung und Einarbeitung, sowie Aufwänden für Administration, Management und Führung der Abteilung
    • Integration von Optimierungskonzepten (Ungereimtheiten und Optimierungsmöglichkeiten fallen mit unserer Methode systematisch auf)
  • Ableitung eines Wochenbesetzungsplans mit geeigneten Dienstzeiten und Besetzungsstärken (betrieblich optimiert und sozial verträglich). Hierzu verwenden wir ein grafisches Tool, das den ermittelten Besetzungsbedarf im Tages- und Wochenverlauf als „Besetzungsgebirge“ anzeigt und demgegenüber die Plan-Besetzung darstellt.
    • Beratung bzgl. Bereitschafts- vs. Schichtdienstmodell (neuer Tarif!)
    • neue Dienstbezeichnungen

Ableitung des Personalbedarfs und Erstellung von Modell-Dienstplänen (Dienstplan-Module)

  • Aus dem Wochenbesetzungsplan ergibt sich der Personalbedarf für Assistenz- und Fachärzte.
  • Entwicklung eines Dienstplanmodells, das die verschiedenen Qualifikationsgruppen innerhalb des ärztlichen Dienstes integriert.
    • Beratung der Dienstplaner bzgl. des Dienstplanungsprozesses (Dienstplanung im Dialog) unter Nutzung der Möglichkeiten von SP Expert

Bei der differenzierten Analyse von Besetzungsbedarfen und Dienstzeiten finden wir – gemeinsam in der Arbeitsgruppe – fast immer Möglichkeiten für eine Optimierung, was von den Ärztinnen und Ärzten i.d.R. sehr begrüßt wird.

Systemische Personalbemessung

Personalplanung ist mehr als die reine Berechnung des Personalbedarfs. In unseren Projekten zur Personalplanung berücksichtigen wir auch strategische Ziele und betriebsorganisatorische Wechselwirkungen.

Wir folgen dem Motto: So einfach wie möglich – so komplex wie nötig. Oft ist es ausreichend, die klassische Personalbemessung durchzuführen. Aus der arbeitsplatzbezogenen Analyse des Besetzungsbedarfs ergibt sich ein „Besetzungsgebirge“, anhand dessen ein Wochenbesetzungsplan erstellt wird, aus dem sich der Personalbedarf errechnet. Aber Excel trifft keine Entscheidungen. Oft ist die Sache komplizierter. Um die bestmögliche Entscheidung zu treffen, muss man das System betrachten.

Wenn eine kritische Ressource, wie z.B. die Anästhesie, sehr knapp besetzt ist, kommt es zu Warteschlangeneffekten im OP. Diese haben längere Wechselzeiten zur Folge – mit Auswirkungen auf den Besetzungsbedarf, die nur durch Überstunden eingefangen werden können. Es ist also auch aus wirtschaftlicher Sicht nicht zielführend, Personal überall so knapp wie irgend möglich zu bemessen, wenn durch systemischen Effekte Erlöse verringert und Kosten sekundär gesteigert werden.

Das Warteschlangenphänomen spielt bei diesen Überlegungen immer eine wichtige Rolle. Wenn man z.B. die Verkürzung von Verweildauern erfolgreich umgesetzt hat, kann es bei zu knappem Personalbestand zu Rebound-Effekten kommen: Irgendwann übersteigt die Arbeitslast die personelle Kapazität und es kommt wieder zu längeren Verweildauern oder Engpässen an anderen Stellen.

In anderen Fällen zeigt sich, dass durch die Bereitstellung materieller Ressourcen (z.B. Räume) oder die Verschlankung von Prozessen, ein deutlich effizienterer Personaleinsatz möglich ist.

Dies sind nur Beispiele. In anderen Fällen sehen wir, dass Leistungen erbracht – und bei der Personalbemessung berücksichtigt – werden, die nicht (mehr) zu den strategischen Zielen des Krankenhauses passen.

Es reicht also nicht, nur Leistungsdaten mit Personalbindungszeiten zu multiplizieren. Personalbedarfsbemessung ist ein Entscheidungsprozess, der sehr viel Erfahrung und systemisches Denken braucht.

Bei welchem Anliegen können wir Sie unterstützen?

E-Mail: info(at)win-win-work.de – Telefon: +49 (0) 310 68 72