Teamentwicklung im Krankenhaus

Teamentwicklung im Krankenhaus: Unser Angebot

Ablauf Teamentwicklung im Krankenhaus Müller & Mooseder Unternehmensberatung
Ablauf der Teamentwicklung im Krankenhaus

Man kann mit der Bearbeitung von „Problemen“ in die Teamentwicklung einsteigen. Oft macht man dann im Verlauf die Erfahrung, dass auch dann, wenn offenkundige Probleme gelöst sind, noch ein Unbehagen bleibt. Gerade Teammitgliedern, die aus Problemen eine Legitimation für passiv-aggressives Verhalten gezogen haben, fehlt dieses Ventil.

Bei den Teamtagen adressieren wir genau dieses tieferliegende Unbehagen. Es geht darum: „Was brauche ich (wirklich), damit ich mich in diesem Team zuhause fühle – und was braucht dieses Team von mir, damit es ein gutes Team sein kann?“

Bei all dem spielt die Führung eine zentrale Rolle. Ein Coaching der Teamleitungen ist daher immer Bestandteil eines Teamentwicklungsprozesses.

Für mehr Informationen und ein individuelles Angebot nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf: Sie erreichen uns
telefonisch unter +49 8131 310 68 72
oder per E-Mail: info(at)win-win-work.de

Wo wäre Teamentwicklung wichtiger, als im Krankenhaus?

Die Covid-19-Pandemie macht nocheinmal besonders deutlich, wie wichtig Team-Spirit bei der Bewältigung besonderer Herausforderungen ist. Die größte Ressource gegen Stress ist das Team selbst. Umgekehrt gilt: Ein schlechtes Team-Klima und negative Kommunikationsmuster in Teams multiplizieren Stressoren in ihrer Wirkung. Daher ist die Etablierung eines guten Teamgeists mit das Wichtigste, was man zur Vorbereitung auf eine neue Covid-19-Welle in Intensivstationen und Notaufnahmen tun kann.
Im Verlauf der Covid-19-Pandemie bieten wir situative, flexible Teamunterstützung nach Bedarf.

Unterstützung von Teams bei der Pandemie-Bewältigung
Teamentwicklung-Krankenhaus-Mueller und Mooseder Unternehmensberatung
  • Die Patienten erleben nicht nur die Effektivität des Zusammenspiels innerhalb und zwischen den Berufsgruppen, sondern auch dessen emotionale Qualität.
  • Die medizinisch-pflegerische Qualität korreliert mit einer funktionalen Kommunikation und einem Klima gegenseitiger Unterstützung im gesamten Team.
  • Die Arbeitsfreude und Berufszufriedenheit jedes Teammitglieds steigt und fällt mit einer Kultur wohlwollender Zusammenarbeit.

Wann und wo also findet Teamentwicklung im Krankenhaus statt? Leider so gut wie gar nicht. Die Gründe dafür sind offensichtlich:

  • Die Arbeit im Schichtbetrieb lässt es von vorne herein kaum zu, dass alle Teammitglieder zusammenkommen.
  • Die unsichtbaren Schranken zwischen den Berufsgruppen (die wiederum eine hohe hierarchische Binnendifferenzierung haben), sind ein Hindernis, gemeinsam an Teamveranstaltungen teilzunehmen.
  • Die hohe Fluktuation (v.a. im Ärzteteam) stellt noch einmal eine eigene Herausforderung dar.

Wir bieten Krankenhäusern Teamentwicklungsprogramme, die auf die Kultur, die besonderen Herausforderungen und Rahmenbedingungen von Krankenhäusern und den verschiedenen Berufsgruppen zugeschnitten sind.

Das setzt selbstverständlich voraus, dass unsere Trainerinnen und Trainer nicht nur kompetente Teamentwickler, sondern auch mit der Kultur von Krankenhäusern sehr gut vertraut sind.

Besondere Ziele der Teamentwicklung im Krankenhaus sind:

  • Etablierung eines Team-Erneuerungsprozesses, damit neue Teammitglieder leichter ins Team aufgenommen werden können.
  • Etablierung von Wegen zur Überwindung klassischer Ingroup-Outgroup Konstellationen (was nicht nur das Verhältnis zwischen Ärzten und Pflegenden betrifft…)
  • Teams als Ressource gegen Stressbelastungen erfahrbar machen.

Schwelende Konflikte werden (leider) nicht von alleine besser. In Situationen, in denen es ohne Hilfe von außen nicht mehr gut weitergeht, bieten wir eine maßgeschneiderte Form der Teamentwicklung an.

Wie dies im Schichtbetrieb konkret aussehen kann, erfahren Sie in den nächsten Abschnitten:

Wann ist Teamentwicklung im Krankenhaus sinnvoll?

Anlässe für Teamentwicklung

Neue Teams

Größere Veränderungen im Team

Workshops für Projektteams

Konflikte im Team

Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams

Zusammenführung von zwei Teams in einem neuen Bereich

Hinweis: Wir haben hier bewusst ein fiktive Beispiele gewählt, weil alles andere eine Verletzung unserer Schweigepflicht wäre.

Situation 1: Zwischen der Gruppe der Pflegepersonen und den Ärzten hat sich seit (z. B. Leitungswechsel) die Stimmung verschlechtert. Die Führung des Pflegeteams hat zunehmend mit Konflikten innerhalb der Gruppe zu tun und wird offen kritisiert. Einige Teammitglieder sind bereits ausgeschieden. Jüngere Ärzte fürchten den Einsatz auf Intensiv, weil sie die Einarbeitung als nicht ausreichend empfinden. 

Situation 2: 2 Stationen oder Bereiche sollen zu einem Bereich zusammengeführt werden. Die Führungskräfte beider Bereiche rivalisieren um die Vorherrschaft im zukünftigen Gesamtteam. Die langjährigen Mitglieder jedes Teams wappnen sich indessen gegen Veränderungen.

Teamentwicklung_Diagnose_Mueller und Mooseder Unternehmensberatung

Dies sind einige Beispiele für Situationen, die zu einer dysfunktionalen Dynamik in Teams führen können. In solchen Situationen ist es sinnvoll, die Dinge nicht einfach „laufen zu lassen“, sondern die Teams bei ihrer Selbstorganisation zu unterstützen.

Ziele der Teamentwicklung im Krankenhaus

Die Qualität der Zusammenarbeit von Teams ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in der modernen Arbeitswelt. Die Entwicklung leistungsfähiger Teams hat Voraussetzungen und sie kann gefördert werden.

Von einem Team sprechen wir nur dann, wenn die Menschen in diesem Team in der Lage sind, durch die Qualität ihrer Zusammenarbeit mehr zu erreichen, als die Summe der einzelnen Personen.

Ein Team kann eine enorme Ressource sein. Das Stressniveau des Einzelnen sinkt, Kreativität wird geweckt, wichtige Bedürfnisse nach Anerkennung, Zugehörigkeit und Bedeutsamkeit werden erfüllt. So haben Teams das Potential, eine echte Kraftquelle zu sein, die den Einzelnen über sich hinaus führt.

Doch wo viel Licht ist, ist auch viel Schatten. Gruppen haben auch das Potential, genau das Gegenteil zu bewirken. So wie eine Partnerschaft in der Regel nur mit viel Beziehungsarbeit gelingen wird, ist es auch bei Teams erforderlich, zumindest von Zeit zu Zeit Energie für das Miteinander einzusetzen. In vielen Fällen ist dabei die Begleitung durch eine*n erfahrene*n Trainer*in hilfreich.

Woran erkennt man ein erfolgreiches Team?

Funktionales_Team-Mueller und Mooseder Unternehmensberatung

Vorgehensweise bei der Teamentwicklung im Krankenhaus

Vorbereitung der Teamentwicklung

Was wir immer zuerst prüfen: Braucht es zunächst ein Coaching oder eine Mediation auf Ebene der Führungskräfte? Oder liegen die Schwierigkeiten v.a. in der Teamdynamik, so dass es Sinn macht, gleich direkt mit dem Team zu arbeiten? Und wie gehen wir mit besonders herausstehenden Personen um?

  • Gespräche mit dem Auftraggeber (telefonisch)
  • Gespräche mit den Führungskräften (vor dem ersten Teamentwicklungs-Workshop )
  • Klärung, ob auch Teamentwicklungs-Workshops ohne unmittelbare Anwesenheit der Leitung durchgeführt werden können / sollen.

Die Führungskräfte sind und bleiben die entscheidenden Akteure der Teamentwicklung. Das wollen wir unterstützen. Es gibt jedoch besondere Situationen, in denen es noch weitere Impulse und Katalysatoren braucht, damit eine förderliche und zufriedenstellende Zusammenarbeit (wieder) erreicht werden kann. Dann können auch Team-Workshops ohne die Teilnahme von Führungskräften sinnvoll sein. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn das Führungsverhältnis zum Team gestört ist oder wenn zwischen verschiedenen (Berufs-)Gruppen eines Team Konflikte auftreten. Manche Teams brauchen auch eine Art „Initialzündung“ um zu einer lebendigen Zusammenarbeit zu finden.

Andererseits gibt es Situationen, in denen wir rasch merken, dass wir nicht zuerst mit dem Team, sondern mit den Führungskräften arbeiten müssen. Wenn Führungskräfte einander bekämpfen, statt miteinander zu kooperieren, liegt die Verantwortung zunächst einmal auf dieser Ebene. Dann arbeiten wir mit den Führungskräften, bieten Coaching und ggf. Mediation, bevor wir direkt ins Team gehen.

Phasen der Teamentwicklung

Forming, Norming, Storming, Performing hat sich mittlerweile als Grundidee der Teamentwicklung etabliert. Auseinandersetzungen und Phasen geringer Performance sind nicht nur normal, sie dürfen auch nicht unterdrückt werden, wenn man ein wirklich funktionales Team entwickeln will. Aber: Man kann diese Phasen katalysieren und erreichen, dass die Gruppe nicht auf einer Stufe stehenbleibt.

In der Realität schwankt das Team immer wieder zwischen verschiedenen Phasen. Dafür sorgt schon die normale Fluktuation, wechselnde Aufgaben und andere Veränderungen. COG´s Ladder (COG steht für den Erfinder George O. Charrier) ist ein Phasenmodell, das als Orientierung für Führungskräfte hilfreich sein kann.

COGs_Ladder_Phasen_Teamentwicklung-Mueller und Mooseder Unternehmensberatung

Fragen zur Führung des Teams

Führung bedeutet nicht (nur) Führung einzelner Mitarbeiter, sondern immer auch Führung des Teams. Viele Führungskräfte stehen immer wieder vor Fragen, wie Sie Ihr Team führen können.

  • Wie sehe ich mein Team? Wie geht es mir, wenn ich an das Team denke?
  • Was sind unsere (Verhaltens-)Spielregeln im Team?
  • Wie kommunizieren wir miteinander? Aufrichtig und wertschätzend oder eher mit Vorwürfen?

Wie kann ich

  • Widerständen gegen meine Führungsrolle begegnen?
  • eine hohe Gruppenzusammengehörigkeit fördern?
  • Teilgruppen im Team integrieren?
  • Außenseiter im Team intergrieren?
  • konstruktives Feedback im Team etablieren?
  • die Leistungsmotivation in meinem Team fördern?
  • Konflikte im Team klären (ohne dass es erst recht „eskaliert“)?
  • Spannungen mit anderen Teams / Abteilungen lösen?
  • Entscheidungen so treffen, dass sie als „gerecht“ akzeptiert werden?
    • Welche Entscheidungen treffe ich alleine wo und wie beziehe ich das Team ein – und wann lasse ich das Team alleine entscheiden?

Teamentwicklungs-Workshops im Krankenhaus

In der Arbeit mit Teams ist uns die Qualität des Kontakts der Teammitglieder untereinander wichtiger, als einzelne Sachinhalte. Teamentwicklung ist ein dynamischer Prozess. Auch wenn es bei der Kommunikation im Team um Inhalte geht, geht es zugleich immer noch um etwas anderes: die Beziehung untereinander, die Erfüllung eigener Bedürfnisse und die Bedeutung der Gruppe für den Einzelnen. Daher arbeiten wir vor allem im Hier & Jetzt. Das ist der Ort, wo Veränderung stattfindet. Dabei behalten wir immer im Blick, dass ein Team nicht irgendeine Gruppe ist, sondern dazu da ist, um gemeinsam Ziele zu erreichen und Leistungen zu erbringen.

Wir katalysieren und moderieren die Teamentwicklung, indem wir:

  • den offenen Dialog in der Gruppe nach dem Gestaltansatz moderieren und vertiefen
  • beobachten und (systemische) Fragen stellen
  • Hypothesen bilden und diese dem Team als Impuls mitteilen
  • Zusammenhänge erläutern und Methoden für eine bessere Zusammenarbeit anbieten
  • kommunikative Skills trainieren
  • bei Bedarf modellhaft Konfliktklärungsgespräche führen (je nach Situation in der Gruppe oder vertraulich)
  • auf Wunsch Einzelgespräche führen und individuelles Feedback anbieten
  • die Teamleitung coachen (begleitend zu den Teamentwicklungs-Workshops)

Optimal ist ein Teamtag, an dem der größte Teil der Teammitglieder teilnehmen kann. Falls das nicht möglich ist, können wir jedoch Alternativen anbieten.

Im ersten Schritt können inhaltliche Themen, die den Teammitgliedern wichtig sind, genutzt werden, um ein Klima des Dialogs erfahrbar zu machen.

Wir verfolgen bei der Teamentwicklung ja nicht in erster Linie die inhaltliche Seite. Vielmehr nutzen wir die Arbeit an den Themen, um die Qualität der Zusammenarbeit weiterzuentwickeln und die Erfahrung wertschätzender Kommunikation zu ermöglichen. Ziel ist es, positive Modelle für die Zusammenarbeit erfahrbar zu machen: „Ich werde gehört“; „Mein Beitrag ist wichtig“; „Ich erfahre Anerkennung im Kollegenkreis – auch über professionelle Grenzen hinaus.“ „Wir können Konflikte gut austragen.“ Wir beobachten die Interaktionen im Team, erkennen mögliche Risiken für dessen Funktionalität und können ggf. entsprechend intervenieren.

Übrigens: Je mehr die Mitarbeiter*innen gewohnt sind, an der Entwicklung von Lösungen mitzuarbeiten, desto mehr sind sie in der Lage, eigenständige Entscheidungen zu treffen und lösungsorientiert zu handeln. Auch in kritischen Situationen. Zielrichtung: „wie kann es gehen“ anstelle von „es geht nicht, weil…“

Jede Teilgruppe hat dann die Aufgabe, ihre Zwischenergebnisse mit anderen Teammitgliedern abzustimmen, zuzuhören und neue Impulse hereinzuholen. Schließlich werden die Ergebnisse der verschiedenen Themen-Gruppen integriert.

Wenn der Kontakt zu den Teams einmal gefunden ist, werden Teamrunden durchgeführt, bei denen es direkt um die Zusammenarbeit und die Substrukturen im Team geht.

Das Team bekommt (je nach Ausgangssituation und Zielsetzung) Aufgaben, die die Qualität der Interaktion erfahrbar machen. Die Team-Konstellation wird bewusst und damit gestaltbar:

Modelle-Teamentwicklung-Modelle-der-Teamentwicklung
  • Arbeit mit Bildern
  • Aufstellungen und Skalierungen zu relevanten Themen
  • team tasks, die Kooperation erfordern und so die Reflexion und Gestaltung / Wandlung der eigenen Rolle jedes Teammitglieds ermöglichen

Hier geht es noch mehr um den Prozess des Teamdialogs selbst. Hier stehen uns viele Möglichkeiten zur Verfügung. Wir arbeiten mit Feedbackrunden, Kreis-Methode, Impro-Elementen, mit Bildern, moderieren offene Konfliktgespräche (wenn ein guter Ausgang naheliegt). Entscheidend ist die Arbeit mit der Gruppe im Hier und Jetzt. Die „Lösung“ ist etwas, das im Prozess erfahren wird.

Oft stehen für Teamrunden nur 1-2 Stunden zur Verfügung, so dass Mitarbeiter*innen vor oder nach dem Spät-/Frühdienst teilnehmen können. Wir versuchen dann, solche Teamrunden zeitlich z.B. mit Coaching für die Führungskräfte zu verbinden.

Eine besondere Situation ist die Zusammenführung und Integration von zwei Teams. Vor allem dann, wenn zuerst ein „Konkurrenzverhältnis“ zwischen den Teams bestanden hat.

Zuerst arbeiten wir mit den einzelnen Teams. Wir ermöglichen jedem Team zunächst einmal, die „wolkigen“ Sorgen und u.U. angstbesetzten Phantasien konkret zu benennen.

  • Zeigen sich hier eigene „Baustellen“, die zunächst einmal bearbeitet werden müssen, damit sie nicht auf das andere Team projiziert werden?
  • Was ist Ihr Bild für ein gutes Team?

Dann führen wir den Dialog Richtung der Bedürfnisse und Chancen:

  • Was brauchen Sie konkret, um als Team gut zusammenzuarbeiten?
  • Was könnte für „die anderen“ eine Bereicherung sein, wenn Sie ein Team werden?
  • Wie könnten „die Anderen“ für Sie eine Bereicherung sein?
  • Wenn Sie in einem Jahr feststellen, dass Sie alle zu einem richtig guten Team geworden sind: Was hat dazu beigetragen? Was haben Sie (nicht) getan? Was „die Anderen“?

Schließlich kommen beide Teams zusammen und können einander mitteilen, was Sie füreinander vorbereitet haben.

Dieser Dialog muss gut moderiert werden, damit die Orientierung auf das gelegt wird, was das neue Team braucht, ohne dass vorweggenommene Vorwürfe entstehen. Ziel ist es, dass beide Teams mit „positiven Unterstellungen“ in die Integrationsphase gehen.

Teams sind die wichtigste Ressource gegen Stress, können aber auch dessen größte Ursache sein. Ziel ist es, das Team als Ressource zu erfahren.

Eine der Hauptquellen von Stress ist nämlich die Angst, aus der Anerkennung des Teams herauszufallen. Umgekehrt ist die Erfahrung, im Team getragen zu sein, auch wenn man nicht alles perfekt machen kann, eine enorme Entlastung. Entscheidend ist,

  • inwieweit die Teammitglieder einander Wohlwollen und Vertrauen schenken,
  • ob sie in der Lage sind, vorwurfsfrei zu kommunizieren und
  • ob das Team insgesamt ein Klima der stabilen Zugehörigkeit entwickelt hat.

Dies ist angesichts der personellen Veränderungen eine echte Aufgabe.

Wertschätzende Kommunikation reduziert Stress

Der Ansatzpunkt für jede Weiterentwicklung ist hier die Haltung der wertschätzenden Kommunikation. Diese setzt an der Achtung vor den Bedürfnissen und der Individualität jedes einzelnen Teammitglieds an. Wir trainieren diese Form der Kommunikation regelmäßig in den klinischen Berufsgruppen.

Vollständiges Denken reduziert Stress

Darüber hinaus gilt es, auch die kognitive Stressverarbeitung in den Blick zu nehmen (problem focused coping). Hier orientieren wir uns an der Stressimpfung nach Meichenbaum. Ziel ist es, dass jedes Teammitglied ein Vertrauen in die Bewältigbarkeit (und Ertragbarkeit) von Situationen erreicht.

Stressbewältigung hat dabei nichts mit Abwiegeln oder Beschwichtigung zu tun. Wer so letzteres erfährt, fühlt sich nicht nur unverstanden, sondern auch noch abgewertet: „Wenn Du nicht so ein Sensibelchen wärst, …„. Zuerst müssen Besorgnisse und Ängste gehört und angenommen werden. Dann kann man im Dialog daran arbeiten, wie evtl. Katastrophenphantasien durch eine realistischere Einschätzung ersetzen werden. Damit schaffen wir Raum, um Ressourcen bewusst und zugänglich zu machen.

Die emotionale Basis stärken

Schließlich etablieren wir in Teams ein paar einfache unterstützende Praktiken (emotional focused coping). Ein Beispiel sind kurze Auszeiten, die z.B. für progressive Muskelentspannung genutzt werden können. Dafür geben wir natürlich eine praktische Anleitung. Wichtig ist uns auch eine Einführung zur Haltung der Achtsamkeit, welche die Stress-Resilienz deutlich erhöht.

Führung geben und Sinn vermitteln

Stress hat auch noch tiefere Dimensionen, wenn es um die Frage geht: Macht es Sinn, sich dafür anzustrengen, das auszuhalten? Daher unterstützen wir auch die Führungskräfte dabei, wie sie Situationen eine Deutung geben können, die allen Beteiligten Sinn vermittelt (bzw. das Erkennen von Sinn ermöglicht).

Manche Teammitglieder brauchen individuelles Stress-Coaching

Für den Fall, dass einzelne Mitarbeiter*innen psychisch besonders belastet sind, bieten wir Einzelgespräche an.

Ergebnisse von Teamentwicklung

  • Führungskräfte erhalten ein konstruktiv-förderliches Feedback vom Team und von den Teamtrainern.
  • Projektionen innerhalb und zwischen den Teams werden zumindest teilweise zurückgenommen. So werden zugrunde liegende Bedürfnisse empathisch zugänglich gemacht.
  • Dysfunktionale und funktionale soziale Strukturen und Verhaltensmuster werden bewusst. Damit wird es schwieriger, dysfunktionale Strategien zu nutzen.
  • Einzelne Teammitglieder erhalten auf Wunsch persönliche Rückmeldung der Teamtrainer, ggf. auch Coaching-Impulse für ihr Verhalten im Team.
  • Die Teamtrainer vermitteln kommunikative Skills und Problemlösungsmethoden. Diese helfen bei der Bewältigung zukünftiger Herausforderungen.
  • Das Thema „ständig neue Teammitglieder“ wird gezielt bearbeitet. In einem realistischen Rahmen werden Verbesserungen für die Aufnahme im Team entwickelt.
  • Ein Teamvertrag unterstützt die Nachhaltigkeit der Maßnahme.
  • Das Wichtigste: Die Teammitglieder reden miteinander, nicht übereinander.

Für einen möglichst dauerhaften Nutzen empfehlen wir einen Follow-up-Tag nach vier Monaten.

Unsere Angebote im Bereich Teamentwicklung für Krankenhäuser

Maßnahmen zur Teamentwicklung sollen zum Team, zur Situation und zum Unternehmen passen. Dementsprechend werden auch die spezifischen Anlässe, Anliegen und Ziele für eine Teamentwicklung zuerst mit Ihnen als Auftraggeber abgestimmt. Wir beraten Sie gerne und erstellen Ihnen ein individuelles Angebot.

Um Ihnen ein Angebot machen zu können, dass für Ihre Situation und Ihr Anliegen optimal passend ist, führen wir zunächst ein telefonisches Vorgespräch. Dann erhalten Sie ein unverbindliches Angebot, das wir entsprechend Ihren Wünschen weiter anpassen. Im Angebot informieren wir Sie auch über den geschätzten Zeitaufwand und die entsprechenden Kosten.

Sie können uns direkt anrufen, oder zunächst das vorliegende Formular verwenden, um uns mitzuteilen, für welche Leistungen Sie sich unverbindlich interessieren.

Um bei der systemischen Arbeit mit Teams eine hohe Qualität zu erreichen, bieten wir auch Teamentwicklungen mit zwei Trainern an.

Bei welchem Anliegen können wir Sie unterstützen?

Bitte sprechen Sie uns an!

Gerne erstellen wir Ihnen ein individuelles Angebot für Ihr Projekt

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Tel.: +49 8131 310 68 72