Die Notwendigkeit der Definition von Besetzungsbedarfen wird bei der Dienstplanung oft übersehen. Realistische (und ggf. dynamisch definierte) Besetzungsvorgaben sind ein dafür ein Muss, um eine hohe Effizienz des Personaleinsatzes zu erreichen – incl. Urlaubsplanung und Ausfallmanagement.

Hier ein praktisches Beispiel für die Analyse des Besetzungsbedarfs. Die blauen Säulen zeigen die dienstplanmäßige Besetzung, die orange Fläche den mittleren Besetzungsbedarf, die gelbe Fläche darüber den Besetzungsbedarf bei erhöhtem Patientenaufkommen.

Die Originaldaten sind verfremdet, aber die Größenordnungen sind real.

In diesem Beispiel müssen Dienstzeiten und Besetzungsstärken angepasst werden, was wir mit unserem Tool entsprechend visualisieren können.

Die Definition des Besetzungsbedarfs ist in vielen Kliniken ein Streitpunkt, weil sich hieraus auch der Personalbedarf ableiten lässt. Daher haben wir u.a. ein umfassendes Instrumentarium zur Definition des Personalbedarfs im Ärztlichen Dienst entwickelt, mit Modulen für Innere (Gastroenterlogie, Kardiologie), die chirurgischen Fächer, die Radiologie, die Anästhesiologie, die Intensivmedizin, Geburtshilfe, Kreißsaal, Pädiatrie inkl. Neonatologie und speziell für Zentrale Notaufnahmen.

Es reicht nicht, nur den statischen Besetzungsbedarf zu kennen, sondern auch dessen Schwankungen. So zeigen sich oftmals deutliche Abweichungen, wenn man den Besetzungsbedarf im Verlauf mehrerer Wochen mit dem tatsächlichen Personaleinsatz vergleicht. Hier liegen erhebliche Potentiale für die Reduzierung von Stress (bei relativer Unterbesetzung) und unwirtschaftlichem Personaleinsatz (relative Überbesetzung).

Das Monitoring von Besetzungsbedarfen für eine bedarfsgerechtere Steuerung des Personaleinsatzes steckt vielerorts noch in den Kinderschuhen. Mit der Etablierung neuer Instrumente für die Personalbemessung (z.B. PPR 2.0) wird es möglich, eine dynamischere Personaleinsatz-Steuerung zu etablieren. Dafür braucht es jedoch nicht nur Zahlen, sondern auch gute Führung und Kommunikation.

Die Akzeptanz für das Heben dieser Potentiale erreicht man nur, wenn man die Situation anschaulich darstellt. Dies ist der Einstieg in das Monitoring von Besetzungsbedarfen als Grundlage für Ausfallmanagement und flexiblen, bedarfsgerechten Personaleinsatz.

Pflegepersonal-Untergrenzen nach PpUGV und Richtlinie zur Personalausstattung in Psychiatrie und Psychosomatik (PPP-RL)

Warum sollte man den Besetzungsbedarf erfassen, wenn es doch die PpUGV gibt?

Nachdem die PpUGV bereits in vielen Häusern für Probleme gesorgt hat (obwohl es sich ja um eine Untergrenze handeln sollte, die am ersten Quartil orientiert ist), kommt mit der PPP-Richtlinie auch auf die Psychiatrie einiges zu. Denn obwohl die Richtlinie im wesentlichen die alte Psych-PV fortschreibt, wird durch die neue Verbindlichkeit mancher Engpass sichtbarer.

Nach wie vor hoffen wir auf eine Risikojustierung der PpUGV im somatischen Bereich. In der Psychiatrie ist ein Besetzungsbedarf pro Patient und Woche definiert, der aber ebenfalls nicht weiter nach Aufwandskategorien aufgeschlüsselt wird, als es die verschiedenen Psychiatrie-Behandlungsbereiche an sich vorgeben.

Trotz aller Schwierigkeiten sollte die Mindestbesetzung nicht zu einer neuen Personalobergrenze werden. Ziel muss eine bedarfsgerechte Besetzung sein, die sich auch im Schweregrad der Behandlungsfälle orientiert.

Man ist sich also von vorneherein im klaren darüber, dass zum derzeitigen Stand die durch die PPR 2.0 ermittelten Personalbedarfe von den Kliniken nicht umgesetzt werden können. Was wirklich neu ist, ist die sichtbare Quantifzierung der Personallücke in der Pflege.

Man kann die Einführung der PPR 2.0 als neue politische Zumutung sehen und sie entsprechend abarbeiten – aber man kann darin auch viele Chancen sehen, die es zu nutzen gilt. Wir bevorzugen letzteres. Wir wollen die PPR 2.0 als Instrument für eine gezieltere, bedarfsgerechte Dienstplanung und Personaleinsatzplanung nutzen und haben diesbezüglich bereits einige Erfahrung mit der PPR 1.0. Denn eine gezielte Personalsteuerung wird immer mehr zur Notwendigkeit.

Wir beraten Sie bei allen Fragen rund um die PPR 2.0:

• Was bedeutet die Einführung der PPR 2.0 für meinen Bereich und meine Klinik?

• Wie gehen wir mit Lücken zwischen dem aktuellen Personalbestand und dem Personalbestand laut PPR 2.0 um? Wie kommunizieren wir Differenzen zwischen PPR 2.0 und unserem IST-Personal mit unseren Mitarbeiter:innen in der Pflege?

• Wie sorgen wir für eine verlässliche Einstufung in der PPR 2.0? Wie vermitteln wir den Pflegenden die Einstufung in den neuen S-Kategorien und in A4?

• Wie funktioniert die Steuerung des Personaleinsatzes mit der PPR 2.0 (dynamische Dienstplanung)? Kann man die PPR 2.0 trotz Personallücke für die Steuerung des Personaleinsatzes nutzen? (Die Antwort ist ja – man sollte es sogar, aber dafür braucht es einen kleinen Umweg…)

• Wie können wir mit der PPR 2.0 den Skillmix besser steuern?

Wenn all diese Fragen beantwortet sind, kommt die wichtigste: Wie setze ich all das im Pflegealltag um?

Wir beschäftigen uns seit vielen Jahren mit dem Thema bedarfsgerechte Dienstplanung & Steuerung des Personaleinsatzes und haben erwartet, dass die PPR 2.0 dabei zumindest als Übergangslösung eine wichtige Rolle spielen wird. Dementsprechend bieten wir Ihnen zu allen Fragen rund um die PPR 2.0 – bis hin zur konkreten Umsetzungsbegleitung – kompetente Arbeitszeit- bzw. Dienstplanberatung an. Auch wenn die PPR 2.0 noch kein pflegewissenschaftlich fundiertes Instrument ist: im Vergleich zu den groben Personaluntergrenzen der PpUGV ist die PPR 2.0 ein Schritt in die richtige Richtung.

Kostenloser Rechner zur Ermittlung des Personalbedarfs mit der PPR 2.0

Sie wollen wissen, wie viel Personal Sie für Ihr Krankenhaus, Ihren Pflegebereich, Ihre Station benötigen würden, wenn man die PPR 2.0 anwendet? Wir haben ein kleines Excel-Tool entwickelt, so einfach wie ein Taschenrechner, mit dem Sie Soll-Besetzungen auf Basis der PPR 2.0 berechnen können:

• Sie geben die Verteilung der PPR 2.0 Kategorien ein. Da Sie i.d.R. nur die PPR 1.0 Daten haben, geben Sie zunächst diese ein – das Tool rechnet dann ohne S4 (was aber meist gar keinen wesentlichen Unterschied macht); die Anzahl A4 können Sie aus der Zahl der bisherigen PKMS-Patienten abschätzen.
• Dann haben Sie die Möglichkeit, zusätzliche Zeitbedarfe zu erfassen, die in der PPR 2.0 nicht ausreichend abgebildet sind: z.B. für Einarbeitungen und Praxisanleitungen, aber auch für spezifische Sonderaufgaben einer Station.
• Ergebnis: Sie erhalten den Netto-Personalbedarf (Vollkraft-Äquivalente, VKÄ bzw. Fulltime-Equivalents FTE), bezogen auf die PPR 2.0 + Sonderleistungen.
• Nun geben Sie die geplante Besetzung in Früh-, Tag- und Spätdienst ein.
• Ergebnis: Sie sehen die Differenz zwischen dem Pflegezeitbedarf und den Netto-Besetzungsstunden.
• Ergänzt wird das Ganze noch durch unser Tool zur Berechnung des Personalbedarfs auf Grundlage der Netto-Schichtbesetzung, das auch ein Werkzeug zur Berechnung der Netto-Jahresarbeitszeit beinhaltet.

Bitte füllen Sie einfach unser Formular aus oder senden Sie eine E-Mail an info(at)win-win-work.de.

Man könnte nun einwenden, dass die kostenlose Bereitstellung eines solchen Tools verantwortungslos sei, weil dann ja jede:r ganz leicht berechnen kann, wenn ein Personaldefizit vorliegt. Dies ist die Ausgangssituation in der Mehrzahl von Kliniken in Deutschland. Die Unzufriedenheit könnte noch zunehmen, Forderungen nach Bettensperrungen könnten gestellt werden. Das ist natürlich nicht unser Ziel und wir sind uns dieses Risikos bewusst.

Nach 25 Jahren Krankenhausberatung sehen wir jedoch, dass die Situation in der Pflege nur dann nachhaltig verbessert werden kann, wenn alle Akteure und Stakeholder bereit sind, Realitäten anzuerkennen. Die Realität mag nicht 100%ig exakt abbildbar sein, die PPR 2.0 ist ja auch nur ein sehr grobes Instrument. Aber die Größenordnungen passen, das wissen wir.

Die Ermittlung des Personalbedarfs liefert noch keine Pflegekräfte. Aber sie eröffnet Möglichkeiten:

• Personal möglichst bedarfsgerecht einzusetzen
• Klare Strategien zu entwickeln, wie mit Mangel- und Engpasssituationen umgegangen werden soll
• Den Pflegekräften die Anerkennung zu geben, dass es eben nicht immer reicht und ihre Leistung entsprechend zu würdigen

Die Erfassung des Pflegezeitbedarfs mittels PPR 2.0 soll den Pflegenden eine Perspektive geben, dass eine bedarfsgerechte Personalbesetzung ein klares politisches Ziel ist. Auf dem Weg dahin muss jedoch verindert werden, dass solche Zielvorgaben absolut gesetzt werden und unerfüllbare Sofort-Forderungen zu weiteren Bettensperrungen führen.

Wir bleiben nicht dabei stehen, nur „illusorische Personalbedarfe“ auszurechnen, sondern wir arbeiten auch an konkreten Lösungen. Dazu gehört u.a. die Weiterentwicklung des Skill-Mix und die Entwicklung und Einführung von Flexi-Instrumenten, die eine bedarfsgerechte Steuerung des Personaleinsatzes ermöglichen.

Bereitschaftsdienste oder Schichtdienst – was ist für Krankenhäuser und Ärzte am günstigsten?

Der Trend geht daher weg von Bereitschaftsdienstmodellen und hin zu Schichtmodellen. Für manche Ärzte*innen wird dies mit finanziellen Nachteilen verbunden sein. Der Gewinn an Freizeit ist für viele jedoch noch wichtiger.

Dementsprechend stehen viele Kliniken vor der Aufgabe, Schichtsysteme zu entwickeln. Dies ist in mancher Hinsicht eine Herausforderung:

• Der Arbeitsanfall soll angemessen sein, wieder „gelegentliche Inanspruchnahme“ noch Überlastung.
• Die Qualifikation der Ärzte im Schichtdienst muss passen.
• Tagdienst und Spätdienste müssen mit Nachtdiensten (10, 11 oder 12 Stunden?) so verzahnt werden, dass dies zum klinischen Workflow passt.
• Einarbeitungszeiten und Weiterbildungselemente müssen integriert werden.

Die größte Hürde aber ist der Satz: „Dann brauchen wir zwei Stellen mehr!“. Das stimmt manchmal – aber eben nicht immer. Eine belastbare Antwort auf diese Aussage ist nur mit einer Analyse des Besetzungsbedarfs unter Berücksichtigung alternativer Dienststrukturen möglich.

Bereitschaftsdienste werden also einen (Nischen-)Platz behalten: Für Zeiten sehr geringer Inanspruchnahme und für kleine, hoch spezialisierte Abteilungen. In kleineren Teams, deren Fachgebiet nicht durch gemeinsame Bereitschaftsdienste abgedeckt werden kann, wird es diese weiterhin geben.

Ausgestaltung von Dienststrukturen

Bei der Gestaltung von Dienst- und Schichtmodellen muss immer auch die benötigte Qualifikation berücksichtigt werden (Anfänger, erfahrene Ärzte, Fachärzte) und es muss der spezifische Besetzungsbedarf für mehrere Betriebstellen (Intensiv & IMC, Notaufnahme bzw. Notfallzentrum, OP, Haus & Stationen) rund um die Uhr definiert werden.

Besondere Herausforderungen betreffen die Organisation von Diensten, die durch mehrere Abteilungen gemeinsam abgedeckt werden. Alle Modelle sind in einer integrierten, einheitlichen Dienststruktur abzubilden. Diese verproben wir in einem Modell-Dienstplan, der die resultierende Dienstbelastung für alle Qualifikationsgruppen transparent macht.

Für spezifische Bereiche haben wir spezielle Tools zur Erfassung des Besetzungsbedarfs, Definition von Dienstzeiten und Besetzungsstärken und Berechnung des Personalbedarfs entwickelt. Spezielle Tools gibt es für Notaufnahmen, Intensivstationen, OP-Bereiche.

Kritische Themen bei der Entwicklung von Bereitschafts- und Schichtdienst-Modellen

Bei der Ausgestaltung der Dienststrukturen gibt es eine Reihe von Themen, die einerseits Chancen beinhalten, bei denen man andererseits auf feste Überzeugungen trifft, wenn man Änderungen einführen möchte:

• Auszahlung von Bereitschaftsdiensten: ja/nein/teilweise; für alle gleich-individuell wählbar?
• Sind Opt-out-Regelungen notwendig und sollen sie zugelassen werden?
• Teilzeit: Nur ganze Schichten (ein fünftel der Wochenarbeitszeit von Vollzeitbeschäftigten)? Anteil an Wochenend- und Nachtschichten?
• Förderung von gemeinsamen, abteilungsübergreifenden Dienststrukturen?

Wenn wir effiziente und zugleich mitarbeiterverträgliche, akzeptierte Dienststrukturen aufbauen wollen, müssen wir diese Themen angehen. Das geht – aber es bedarf sehr viel Erfahrung und kommunikativer Kompetenz …

Rufdienste optimieren

Rufdienste wurden in der Vergangenheit oft eingeführt, weil

• die Vorhaltungszeiten nicht als Arbeitszeit gelten und dadurch, mit einer geringen Anzahl an Personen, große Zeitfenster abgedeckt werden können (Rufdienste sparen Stellen),
• die Vergütung von Inanspruchnahmen im Rufdienst für die Beschäftigten hoch attraktiv ist.

Diese doppelte Attraktivität hat, nach unseren Erfahrungen, in vielen Kliniken dazu geführt, dass selbst faktische Volldienste am Wochenende als Inanspruchnahmen im Rufdienst organisiert wurden – manchmal am Rande des Arbeitszeitgesetzes und mit erheblichen finanziellen Auswirkungen.

Wenn man hier Änderungen umsetzen möchte oder muss, ist der Dialog mit den Betroffenen essentiell. Dabei braucht es einerseits Klarheit von Grenzen (was geht tatsächlich nicht mehr), andererseits Offenheit für die Bedarfe und Wünsche von wichtigen Leistungsträgern*innen – und Kreativität bei der Ausgestaltung von Alternativen.

Bei unserem Lösungsansatz unterscheiden wir 2 Arten von Wünschen:

• Einmalige Wünsche (Grillen am Freitag, den 12. Mai). Diese Wünsche sollten priorisiert werden („ganz arg wichtig“ vs. „bitte nach Möglichkeit erfüllen“)
• Regelmäßige Wünsche (Verfügbarkeits-Einschränkungen: z. B. „am Montag und Dienstag kann ich nie Spätdienst machen“)

Dienstplan-Wünsche

Das klassische Wunschbuch führt Dienstplaner/innen regelmäßig in die Zwickmühle: Komme ich einem Mitarbeiter entgegen, brüskiere ich den anderen, komme ich beiden entgegen, riskiere ich eine Unterbesetzung. Der Ausweg aus diesem Dilemma besteht darin, dem Team eine verantwortliche Mitgestaltung bei der Dienstplanung zu ermöglichen.
Wir haben sehr gute Erfahrungen damit gemacht, Teams in die Entwicklung von Dienstplänen mit einzubeziehen. Wer das noch nicht versucht hat, hält es oft für unmöglich, aber diejenigen, die eine solche Kultur der Dienstplanung im Dialog etabliert haben, sind bei der Dienstplanung wesentlich erfolgreicher – und die Mitarbeitenden zufriedener. Vor allem in kleineren Teams bis ca. 12 Mitarbeitenden ist dieser Ansatz vorteilhaft. Übrigens kann (v.a. in größeren Teams) eine Einbeziehung der Mitarbeitenden auch bei der Verwendung von Rahmendienstplänen gelingen, z. B. durch hohe Selbststeuerung bei der Besetzung vakanter Dienste und Möglichkeiten des Dienst-Tauschs.

Für die Ausgestaltung der Mitplanung gibt es verschiedene Methoden, von der Vorgabe eines Freie-Tage-Schemas, über Nachtdienst-Rhythmen bis zur Tauschbörse. Wichtig ist, dass eine Methode gewählt wird, die zu den Planungs-Voraussetzungen passt (Teamgröße, heterogene Qualifikationen, „Reife“ des Teams etc.). Jede Methode braucht entsprechende Regeln, die u.a. unerwünschtes Verhalten („wer zuerst kommt, malt zuerst“) verhindern und kollegiales Verhalten belohnen. Je mehr es gelingt, das Team bei der Dienstplanung einzubeziehen, desto leichter wird i.d.R. auch das Ausfallmanagement.

Moderne Dienstplan-Software bietet gute Möglichkeiten für die technische Unterstützung der Mitplanung. Auch hier ist es aber erfolgsentscheidend, dass geeignete Regeln entwickelt und ein hohes Commitment für deren Umsetzung erreicht wird.

Regelmäßige Verfügbarkeits-Einschränkungen

Eine besondere Herausforderung stellt der Umgang mit „Verfügbarkeits-Einschränkungen“ in Dienstplan-Systemen dar. Wenn von 22 Teammitgliedern 13 in Teilzeit arbeiten und davon 9 keinen Spätdienst machen können, wird es schwierig, einen Dienstplan aufrecht zu erhalten. Abgesehen davon fühlen sich all diejenigen benachteiligt, die keine solchen Verfügbarkeits-Einschränkungen belegen können. Welche Möglichkeiten haben Dienstplaner/innen in solchen Situationen?

Zunächst einmal ist es wichtig, zwischen absoluten Verfügbarkeits-Einschränkungen (also Zeiten, in denen der/die Mitarbeiter/in definitiv nicht arbeiten kann) und relativen Beschränkungen zu unterscheiden. Bei relativen Verfügbarkeits-Einschränkungen kann man erwarten, dass der/die Mitarbeiter/in im Ausnahmefall in der Lage ist, bei rechtzeitiger Information den Dienst zu ermöglichen.

Um konkrete Lösungen zu finden, ist es hilfreich, die relativen und absoluten Verfügbarkeits-Einschränkungen aller Teammitglieder zu erfassen und zunächst einmal zu visualisieren, wie viel Kapazität für die einzelnen Dienste bzw. Schichten übrig bleibt, wenn alle Einschränkungen berücksichtigt werden. Diese Visualisierung ist eine wichtige Hilfe, um a) bei den Betroffenen ein Verständnis für die Unterscheidung von absoluten und relativen Verfügbarkeits-Einschränkungen zu erreichen und b) um einen Ausgleich im Team zu organisieren. Dazu braucht es den Dialog im Team auf Basis der gemeinsamen Einsicht, dass eine ausreichende Abdeckung aller Schichten sichergestellt werden muss. In den meisten Fällen ist es möglich, absolute Verfügbarkeits-Einschränkungen zu berücksichtigen. Andererseits können Teammitglieder, die nur eingeschränkt verfügbar sind, ihren Kollegen/innen an anderen Stellen entgegenkommen und so einen Ausgleich schaffen.

So können wir Sie beim Thema Wünsche und Verfügbarkeits-Einschränkungen durch Beratung und Training unterstützen:

• Wir schulen Führungskräfte im Umgang mit Verfügbarkeits-Einschränkungen.
• Wir haben praktische Tools entwickelt, mit dem man auf einfache Weise eine Übersicht aller im Team vereinbarten Verfügbarkeits-Einschränkungen erhält.

• Es werden sowohl die Verfügbarkeits-Einschränkungen selbst, als auch die resultierenden Restkapazitäten pro Schicht visualisiert
  • Dies gibt Teamleitungen eine Hilfestellung im Dialog mit einzelnen Mitarbeitern und und bei der Abstimmung im Team
  • Vereinbarte Verfügbarkeits-Einschränkungen lassen sich in DP-Programme übernehmen
• Wir binden das Thema Dienstplan-Wünsche und Verfügbarkeits-Einschränkungen in ein Gesamtkonzept der Dienstplanung ein und coachen das Team.
• Im Rahmen von Arbeitszeitprojekten beraten wir Führungskräfte und Teams, um bei größeren Engpässen tragfähige Regelungen zu entwickeln.

Es gibt verschiedene Stufen von Rahmen Dienstplänen, angefangen vom Freie-Tage-Schema, über Dienstmodule, also feste Folgen von Nacht- und Tagdiensten, bis hin zu kompletten Brutto-Dienstplänen. Wenn man Rahmendienstpläne ein führen möchte, sollte man sich darüber klar sein, dass dies 80 %-Modelle sind, die aufgrund der Schwankungen Ausfallzeiten jeweils angepasst werden müssen. Aber auch dies wird durch den Rahmendienstplan selbst deutlich erleichtert.

Die Vorteile von Rahmendienstplänen sind:

• Vereinfachte Dienstplan-Erstellung
• Optimierte Dienstfolgen (Gesundheits- und Sozialverträglichkeit)
• Berücksichtigung individueller Verfügbarkeitseinschränkungen in einem insgesamt ausgeglichenen und „gerechten“ Modell
• Berücksichtigung von Wochenarbeitszeitgruppen und Qualifikationsgruppen
• Langfristigere Planbarkeit für alle Teammitglieder

In der Praxis decken Rahmendienstpläne etwa 90% der Dienste ab. 10% der Dienste müssen zur Abdeckung von Fehlzeiten mittel- und kurzfristig überplant werden. Rahmendienstpläne ermöglichen auch die Planung von Vertretungsdiensten – eine wichtige Grundlage für ein Ausfallmanagement ohne Einspringen.

Da klinische Teams in der Regel aus mehreren Teilgruppen mit unterschiedlichen Qualifikationen und Wochenarbeitszeiten bestehen, bedarf es zur Entwicklung von Rahmendienstplänen geeigneter Tools. Wir haben dazu ein vergleichsweise einfach zu handhabendes Tool entwickelt, das die Entwicklung und Kombination von Rahmendienstplänen für verschiedene sog. Wochenarbeitzeit-Gruppen ermöglicht. Bei Veränderungen der Teamzusammensetzung lassen sich ohne großen Aufwand Anpassungen vornehmen. Dies setzt eine gewisse Schulung der Dienstplaner voraus, die wir in unseren Dienstplan-Seminaren ebenfalls anbieten.

Für jeden Arzt / jede Ärztin gibt es eine Zeile mit der Reihenfolge der Rotationen. Für alle Abteilungen bzw. Kliniken gibt es eine jährliche Übersicht nach Kalenderwochen, auf der alle Rotanten*innen aufgelistet sind. Die Rotations-Übersicht nach Abteilungen erstellt sich automatisch aus dem Rotationsplan der einzelnen Ärztinnen. Hier eine kleine Vorschau (Auszug):

Wir senden Ihnen dieses Tool gerne kostenfrei und unverbindlich zu. Bitte senden Sie uns dazu einfach eine formlose E-Mail. Über Verbesserungsvorschläge freuen wir uns.

Alle Jahre wieder: Die Urlaubsplanung ist in vielen Teams, die mit Dienstplänen arbeiten, ein wichtiges und oft konfliktreiches Thema.

Wenn im Team auch noch viele verschiedene Teilzeitmodelle vorhanden sind, fehlt es oft nicht so sehr am guten Willen aller Beteiligten, sondern vor allem an der Transparenz:

• Wie viele Personen können gleichzeitig Urlaub machen, wenn sie ganz unterschiedlich arbeiten?
• Wie viel Zusatzschichten können TZ-Mitarbeiter/innen übernehmen?
• Und wenn TZ-Mitarbeiter/innen einspringen – wie wird das geplant und wann baut man entstehende Plusstunden wieder ab?
• Welche Flexi-Spielregeln sollen gelten? Wie löst man die immer wieder auftauchende Gerechtigkeitsfrage?

Für solche Themen haben wir geeignete Lösungsansätze, einschließlich eines praktischen Tools zur Urlaubs- und Jahresplanung, mit denen Sie die nötige Transparenz bzgl. Besetzungsbedarf und Urlaubsmöglichkeiten schaffen.

Unsere Vorgehensweise:

• Die Urlaubstage für Teilzeitkräfte berechnen wir mit dem „modifizierten Durchschnittsprinzip“.
• Den Besetzungsbedarf berechnen wir nach Schichten pro Woche und kalkulieren die Möglichkeit eines flexiblen Einsatzes von Teilzeitbeschäftigten mit ein – und spielen die auszugleichenden Tage bei phasenweiser Mehrarbeit in der Urlaubszeit gleich in den Jahresplan zurück.
• In unsere Jahresplanung schließen wir alle geplanten Abwesenheiten ein.
• Außerdem berücksichtigen wir natürlich den Krankheitsausfall.
• Das Beste: Mit unserem Tool können Sie die Planung von bis zu 3 Teams verknüpfen.
• All diese Elemente sind systematisch verknüpft, in einer einfachen, praktischen Übersicht.

Da Tools allein keine ausreichende Lösung sind, unterstützen wir Teams dabei, für sie passende Flexi-Regelungen zu vereinbaren.

Das Ergebnis: Eine entspannte Urlaubsplanung im Team – mit dem bestmöglichen Ergebnis für alle Beteiligten, den Betrieb und seine Kunden.

Senden Sie uns eine E-Mail oder rufen Sie uns an, wir unterstützen Sie gerne.

Übrigens: Bei Buchung unseres Inhouse-Seminars „Dienstplanung“ erhalten Sie unser Tool zur Urlaubsplanung kostenfrei dazu – samt Einführung in die Anwendung.

Das Ausfallmanagement hat mit dem Pflegepersonaluntergrenzen im Pflegedienst eine neue Dringlichkeit und Perspektive erhalten. Inzwischen haben die meisten Häuser eine Reihe von Instrumenten etabliert, am häufigsten immer noch die Einspring-Prämie.

Ausfallmanagement optimal gestalten

Eines der Hauptprobleme in Krankenhäusern ist das Ausfallmanagement in der Pflege, bei den Ärztinnen und Ärzten, im Medizinisch-technischen Dienst und bei den Therapeuten.

„Holen aus dem Frei“ ist keine Dauerlösung. Wir beraten Sie bei der Entwicklung und Umsetzung eines funktionierenden und mitarbeiterverträglichen Ausfallmanagements – vom Besetzungsplan bis zu Vertretungsdiensten.

Bei der Personalbemessung sind normale Ausfallzeiten berücksichtigt – für stärkere Schwankungen der Fehlzeiten gibt es in den einzelnen Teams jedoch keine Reserven. Die DRG-Systematik gibt enge Grenzen vor, hinzu kommt ein zunehmender Mangel an Ärzten und Pflegekräften auf dem Arbeitsmarkt. Eine hoch effiziente und gleichzeitig gut akzeptierte Gestaltung des Ausfallmanagements ist daher eine Notwendigkeit.

Ein gutes Ausfallmanagement wird aber auch immer entscheidender für die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Pflegedienst. Ständiges „holen aus dem Frei“ wird heute zunehmend weniger akzeptiert.
Krankenhäuser haben einen deutlichen Vorteil bei der Personalbindung, wenn es Ihnen gelingt, das Ausfallmanagement so zu stabilisieren, dass nicht nur die notwendige Besetzung erreicht wird, sondern auch eine hohe Planbarkeit und Zuverlässigkeit für die Mitarbeitenden.

Ausfallmanagement-Konzepte im Pflegedienst: Vertretungsdienste und Mitarbeiter-Pool

Eine gute Abdeckung des Besetzungsbedarfs lässt sich sowohl mit dem Konzept der Vertretungsdienste, wie auch mit Mitarbeiter*innen-Pools erreichen. Voraussetzung ist in beiden Fällen, dass das Konzept stringent umgesetzt werden. Die Gleichwertigkeit in der Wirkung ist darin begründet, dass letztlich auf denselben Ressourcenanteil zurückgegriffen wird.

Vertretungsdienste sind weniger zentralistisch, setzen eher auf die intelligente Vernetzung eines Stationsverbandes. Eine zentrale Steuerung ist nicht unbedingt erforderlich, wenn das System durch gegenseitige Einsicht in das Dienstplan-System und den (dynamisch definierten) Besetzungsbedarf und eine entsprechende Zuordnung und Ermächtigung von Koordinatoren je Team ausgestaltet wird.

Ähnlich wie beim Mitarbeiter-Pool wird das aufnehmende Team Schichten verschieben müssen, denn man kann vom Vertretungs-Mitarbeiter nicht gleichzeitig eine ad hoc-Arbeitszeit Flexibilität erwarten.

Das System des Mitarbeiter-Pools war lange Jahre in Verruf geraten. Zu häufig hatte man versucht, als „schwierig“ geltende Mitarbeiter in solchen Pools unterzubringen und diesen zusätzlich auferlegt, auch ihre Dienstzeiten ständig zu ändern. Wie das Lukaskrankenhaus in Neuss gezeigt hat, geht es auch anders. Der dortige FlexPool hat sich nicht als Belastung, sondern sogar als ein Instrument zur Personalgewinnung sein erwiesen.

• Die Mitarbeiter des FlexPools können sich ihre Wochenarbeitszeit und ihre Dienstzeiten selbst aussuchen.
• Sie werden dafür in einem breiten Bereich von Stationen eingesetzt, der durch Schulungen und Rotationen schrittweise erweitert wird.
• Beim Einsatz von FlexPool-Mitarbeitern muss die Station den laufenden Dienstplan anpassen.
• Damit der FlexPool eine ausreichende Größe hat, werden sämtliche und planbare Ausfallzeiten über den FlexPools abgedeckt. Der Pool erreicht damit eine Größe von etwa 10 % der Belegschaft im Pflegedienst.

Gegenüber dem System der Vertretungsdienste erscheint der Flexpool weniger organisationsaufwändig. Und: er ermöglicht Mitarbeitern eine Wahlarbeitszeit, was im Pflegebereich ein Novum ist und hochgeschätzt wird. Für die Arbeit in einem Flexpool ist nicht jeder geeignet, deshalb ist es wichtig, dass ich die Mitarbeiter freiwillig melden. Mitarbeiter, die sich sehr schwertun, wenn sie in anderen Bereichen eingesetzt werden, werden davon weitestgehend freigestellt. Da der Einsatzbereich im Flexpool breiter angelegt ist, ist es tendenziell schwerer, das Qualifikationsniveau zu halten. Die Kontinuität der Patientenversorgung ist bei Einsatz von FlexPool-Mitarbeiter nicht wesentlich geringer, als bei allen anderen Ausfallkonzepten.

So können wir Sie bei der Einführung von Mitarbeiter-Pools oder Stationsverbänden (Vertretungsdienste) unterstützen

Eine gute Möglichkeit zur Optimierung des Ausfallmanagements sind unsere Workshops mit Stationsleitungen, Betriebsräten und Vertreter*innen der Personalabteilung. Wir vermitteln das nötige methodische Rüstzeug und bieten zugleich eine Plattform, um geeignete Vereinbarungen für ein effektives und mitarbeiterverträgliches Ausfallmanagement auf den Weg zu bringen.

Changemanagement beginnt immer damit, dass allen Beteiligten und Betroffenen deutlich gemacht wird: die gegenwärtige Praxis kann so nicht weitergeführt werden. Es muss und wird sich etwas ändern. Und: Diese Änderung nützt allen Beteiligten.

Im nächsten Schritt identifizieren wir gemeinsam mit Ihnen Möglichkeiten, um die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. In moderierten Workshops helfen wir den Beteiligten, die für ihren Haus bzw. ihren Bereich bestmöglichen Regelungen zu entwickeln. So erfordert die Integration von Stationsverbänden oder FlexPools in die laufenden Dienstplanung z.B. Regelungen zur bedarfsgerechten Änderung von Schichten, wenn der (Flex)Pool in Anspruch genommen werden sollte. Es braucht flankierende Maßnahmen für den Einsatz von Vertretungsdiensten oder (Flex)Pool Mitarbeitern zu entwickeln, denn diese brauchen eine gastfreundliche Station, um wirklich helfen zu können: zur „Gastfreundlichkeit“ gehören neben einer entsprechenden Kommunikation auch Standardisierung, Pflegeplanung und Ansprechpartner auf der Station, damit sich die Vertretungsdienste oder FlexPool Kollegen zurechtfinden können.

Mitarbeiter-Pool und Vertretungsdienste schließen sich übrigens nicht aus: Wird nämlich aufgrund einer situativ geringen Belegung der relative Besetzungsbedarf unterschritten (bzw. eine relative Überbesetzung erreicht), so können geplante Vertretungsdienste in anderen Einheiten eingesetzt werden. Die Anzahl der Vertretungsdienste kann jedoch deutlich geringer gehalten werden. Somit sollten auch Regeln für den ergänzenden Vertretungsdienst ausgearbeitet werden.

Auch eine geregelte Flexibilisierung der Arbeitszeit bleibt sinnvoll und notwendig: Vielfach ist es nicht erforderlich, wegen eines Ausfalls von Mitarbeitern sofort auf den FlexPool zurückzugreifen. Wenn es etwa ausreichend ist, wenn im Durchschnitt ein Mitarbeiter pro Tag 2 Stunden länger arbeitet, dann sollte diese Variante den Vorzug erhalten. Aus diesem Grund ist es zweckmäßig, einen kleinen Teil der Dienste als Flexidienste auszuweisen, die bei Bedarf verlängert werden können.

Die Akzeptanz steigt, wenn auch Flexibilitätsoptionen für die Beschäftigten geschaffen werden. Mit unserer Dienstplanberatung unterstützen wir Sie dabei, durch Arbeitszeitflexibilisierung und horizontale Arbeitsplatzflexibilität eine bedarfsgerechtere Besetzung zu erreichen. Um diesen Wandel der Arbeitszeitkultur zu realisieren, müssen alle Maßnahmen für die Mitarbeiter*innen im Pflegedienst einsichtig, verständlich und bewältigbar gestaltet werden.

Das nachstehende Modell für ein dynamisches Dienstplan-System basiert auf einem abgestuftem Einsatz von Flexi-Elementen. Dabei sollen die einzelnen Einheiten (Stationen) durchaus in ihrer Handlungsfähigkeit und Autonomie gestärkt werden. Dennoch bedarf es einer zentralen Koordination als Unterstützung.

Es gibt nicht das eine Modell, das für jedes Krankenhaus passt. Wenn Sie eine Form der dynamischen Dienstplanung einführen möchten, unterstützen wir Sie dabei, Ihr Konzept so auszugestalten, dass es maximale Wirksamkeit hat und hohe Akzeptanz erfährt.

Engpass-Situationen führen immer wieder dazu, dass Überlastungsanzeigen geschrieben werden, die sich schließlich auf Schreibtischen stapeln, ohne dass effektive Abhilfe geschaffen werden kann. Stresssituationen nehmen im Gedächtnis einen prominenten Platz ein und daher haben Mängel im Ausfall- und Engpassmanagement gravierende Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit.

Gemeinsam mit Führungskräften entwickeln wir einen Algorithmus (Stufenkonzept, Unterstützungskette, Eskalationsmodell), in dem Ausfall- und Engpassmanagement übersichtlich und praxistauglich zusammengefasst sind.

Für den Fall echter Engpasssituationen ist es notwendig, dass eine vordefinierte Priorisierung von Leistungen verfügbar ist. Dies ist in jedem Fall besser, als „implizite Rationierung“, das intuitive, unabgestimmte Weglassen von Leistungen aus der subjektiven Perspektive jedes Einzelnen. Damit wissen die Mitarbeiter*innen, dass sie sich nach wie vor korrekt verhalten, wenn sie definierte Leistungen in einer bestimmten Engpass-Schicht nicht erbringen. Dies stellt grundsätzlich eine Entlastung dar, die aber auch ihre Grenzen hat: wer häufig nicht mehr den Eindruck hat, den anvertrauten Patientinnen und Patienten gerecht zu werden, verliert nicht nur die Motivation, sondern ist auch Burnout gefährdet. Daher reicht es nicht, nur eine Liste zu erstellen, was alles wegfallen kann. Das Thema muss im Team diskutiert werden können und es muss weitestgehend sichergestellt sein, dass auch in Engpasssituationen den Patientinnen und Patienten kein unverhältnismäßiger Nachteil entsteht.

Für Notaufnahmen haben wir spezielle Ansätze zur Bewältigung von Crowding-Situationen entwickelt.

Entscheidend ist in Engpasssituationen eine gute Kommunikation im Team und zwischen den Berufsgruppen. Gerade in Stresssituationen ist soziale Unterstützung von entscheidender Bedeutung, weshalb Einschränkungen der Leistungsmöglichkeiten auf keinen Fall in personalisierte Auseinandersetzungen münden sollten.

Bei längerfristigen Engpässen, zum Beispiel aufgrund nicht ausgeglichener stellen Vakanzen, muss eine gezielte Belastungsteuerung erfolgen. Dies hat in der Regel auch Einfluss auf die Belegungsmöglichkeiten der Abteilungen, die natürlich so wenig wie möglich reduziert werden sollten. Dennoch gibt es Grenzen der Belastbarkeit und es ist aus qualitativer, aber auch aus ökonomischer Sicht klug, diese Grenzen nicht zu überschreiten. Was leistbar ist und was nicht, sollte im Rahmen eines Projekts zur Verbesserung des Engpassmanagements im Dialog geklärt werden.

Engpasssituationen sind häufig Stresssituationen. Hier gibt es viele Ansatzmöglichkeiten, um die Entwicklung von Stress zu begrenzen und dessen Bewältigung zu erleichtern. Der erste Ansatz ist häufig schon die Unterscheidung zwischen Anstrengung und Stress. Dann geht es darum, zu verstehen, wie Stress funktioniert, um bei dysfunktionalen Denkmustern ansetzen zu können. Was macht Stress mit unserer Kommunikationsfähigkeit und wie können wir Stresssituationen noch angemessen kommunizieren? Welche Möglichkeiten gibt es, mitten in einem besonders stressigen Arbeitstag immer wieder kurze Entspannungsmomente zu finden? Zu diesem Themenfeld coachen und schulen wir Führungskräfte, manchmal im Projektverlauf, oft auch in Trainings und Schulungen.

Grundlegend ist die frühzeitige Einbindung aller Stakeholder. Dazu gehört

• die Mitarbeitervertretung,
• die Personalabteilung,
• die Führungskräfte,
• die Dienstplaner*innen
• und – z.B. in Fokusgruppen – möglichst auch eine direkte Mitwirkung der Mitarbeitenden selbst.

Die Systematik der Entwicklung von Dienstplan-Konzepten

Analyse des Handlungsbedarfs bezüglich der Dienstplanung

• Betriebliche Sicht – Sicht der Mitarbeiter(gruppen)
• Was soll erhalten werden – was soll verändert werden?

Ermittlung und Darstellung des Besetzungsbedarfs im Zeitverlauf

• Differenzierung zwischen verschiedenen Qualifikationsgruppen
• Definition von Basis-Dienstzeiten und Soll-Besetzungsstärken 
• Dynamisches Monitoring des Besetzungsbedarfs (auch für PpUGV und PPP erforderlich)

Auf Wunsch: Personalbedarfsermittlung

• Wir verfügen über spezielle Ansätze für die verschiedenen Berufsgruppen und Bereiche
• Gestaltung von Dienstplänen
• Umgang mit Verfügbarkeitseinschränkungen und Mitarbeiterwünschen
• Effiziente, gesundheits- und sozialverträgliche Dienstplangestaltung
• Gezielte Abwesenheitsplanung
• Rahmendienstpläne, Freie-Tage-Schemata und BD-Module
• Integration von Teilzeitgruppen
• Dienstplan-Programme  optimal nutzen: Tipps und Tricks

Ausfallmanagement

• Systematische Abwesenheitsplanung und Zeitfenstersysteme 
• Mitarbeiter-Pools (FlexPool) und Teamverbände
• Möglichkeiten für die aktive Einbeziehung des Teams
• Erfolgsfaktoren 
• Umgang mit Engpass-Situationen und Stellen-Vakanzen

Entwicklung von Flexi-Regelungen

• Betriebliche Flexi-Bedarfe (Kurzfristigen Personalausfall ersetzen, Reaktion auf veränderten Arbeitsanfall)
• Flexi-Bedarfe der Mitarbeiter*innen
• Flexi-Regeln: Regeln in Betriebsvereinbarungen und Flexi-Spielregeln im Team; Mitverantwortung und Mitgestaltung der Mitarbeiter
• Integration der Elemente für eine dynamische, bedarfsgerechte Dienstplanung

Zeiterfassung:

• Vor- und Nachteile der verschiedenen Methoden (Abweichungserfassung / Negativerfassung vs. elektronische Zeiterfassung mit Terminals / Positiverfassung)
• Wie vermeiden Sie einen unkontrollierten Anstieg von Zeitsalden?

Saldensteuerung und Einsatz von Arbeitszeitkonten

Bei der Arbeitszeitberatung im Krankenhaus nutzen wir praktische Tools für die Datenerfassung und Visualisierung. Im Verlauf des Projekts schulen wir Ihre Projekt-Mitarbeiter:innen in der Verwendung dieser Tools, die wir Ihnen dann natürlich auch dauerhaft zur Verfügung stellen. So können Sie die im Projekt entstandenen Dienstplan-Konzepte bei Veränderungen jederzeit anpassen.