Dienstplanung

Verbesserung von Qualität, Wirtschaftlichkeit und Arbeitgeber-Attraktivität durch optimale Dienstplanung

Das ist es, was wir Ihnen anbieten. Wo immer die Probleme und Potentiale bei Arbeitszeitmanagement und Dienstplanung in Ihrem Krankenhaus / Ihrer Pflegeeinrichtung liegen: Wir sorgen dafür, dass Sie die bestmögliche Lösung umsetzen können.

Unsere Beratungmodule zur Optimierung der Dienstplanung im Krankenhaus und in Pflegeeinrichtungen

Handlungsbedarf und Potentiale bei der Dienstplanung

Holen Sie die Führungskräfte und Mitarbeiter*innen auf Ihre Seite. Zuerst braucht es eine klare Antwort auf die Frage: Wozu eine Veränderung? Was ist der Nutzen? Unsere Dienstplanberatung macht den Handlungsbedarf transparent und greifbar. Die Zielsetzung soll für Mitarbeiter*innen, Führungskräfte und aus Sicht der Krankenhausleitung attraktiv und lohnend sein: passgenaue Besetzungsstärken, viel weniger Einspringen, gesundheits- und sozialverträgliche Dienstpläne.

Besetzungsbedarf: Wie viel Personal brauchen wir zu welchem Zeitpunkt?

Ziel ist ein möglichst bedarfsgerechter Personaleinsatz. Aber wie gut passt der Personaleinsatz (derzeit) zum Arbeitsanfall? Wirtschaftlicher Personaleinsatz ist gleichbedeutend mit einer hohen Korrelation zwischen dem aktuellen Besetzungsbedarf und der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit. Was banal klingt, ist nicht selbstverständlich. Bei unserer Dienstplanberatung ermitteln wir den Basis-Besetzungsbedarf und implementieren Methoden für die Abbildung von Bedarfsschwankungen.

Dienstzeiten, Dienstmodelle, Dienststrukturen, Schichtsysteme

Wie können Sie den Basis-Besetzungsbedarf so abdecken, dass sozialverträgliche (gesunde) Dienstzeiten mit 5-Tage-Woche resultieren? Was ist das optimale Modell für die Abdeckung von Besetzungsbedarfen außerhalb der Kernzeit? Bereitschaftsdienste, Schichtmodelle – und wenn ja, welches? Als Dienstplanberater zeigen wir Ihnen die bestmöglichen Lösungen im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit (TVÄ!) und Akzeptanz.

Teilzeit, Wünsche & Verfügbarkeits – einschränkungen: Dienstplanung im Dialog

„Nicht mehr als zwei Wünsche“ – ist zufriedenstellende Dienstplanung möglich? Wie lassen sich Teilzeiten, Verfügbarkeitseinschränkungen und vielerlei Wünsche in einem Team integrieren? Dienstplanung ist eine Führungsaufgabe, die die Chance für Mitverantwortung und Mitgestaltung bietet. Wir zeigen Ihnen, was Sie dafür tun können. Flexibilität beginnt bereits im Prozess der Dienstplanung.

Dienstplan-Flexibität für Ausfallmanagement und Bedarfsschwankungen

Einspringen sollte zu einer seltenen Notlösung werden. Implementieren Sie mit unserer Dienstplanberatung ein wirksames und akzeptiertes Ausfallmanagement-System: Vom variablen Dienst, über freiwillige Zusatzdienste und Stationsverbände, bis zum Flex-Pool. Mit einem solchen, abgestuften System von Flexi-Instrumenten können Sie zugleich auf Bedarfsschwankungen reagieren. Die Akzeptanz steigt, wenn auch Flexibilitätsoptionen für die Beschäftigten geschaffen werden.

Schulung für Ihre Dienstplanverantwortlichen:
Unsere Dienstplan-Seminare

Jahrelange Erfahrung Dienstplanberatung und in der Durchführung von Seminaren für Dienstplaner*innen ermöglicht es uns, passgenau auf Fragen und Dienstplan-Probleme einzugehen und praktische Tools zu nutzen, die wir gleich mit liefern. Damit diese Werkzeuge sinnvoll eingesetzt werden können, gehen wir auch auf Aspekte der Führung und Kommunikation ein. Sie können bei uns jederzeit ein Inhouse-Dienstplanseminar buchen. Offene Dienstplan-Seminare bieten wir in Zusammenarbeit mit der RKU Akademie an.

Praktische und bedarfsgerechte Umsetzungsbegleitung

Die größte Hürde bei der Etablierung eines modernen Arbeitszeitmanagements ist nicht die Konzeption, sondern das Change Management. Daher arbeiten wir direkt mit den Führungskräften, Dienstplanverantwortlichen und oft auch mit (Ärzte)teams, damit aus Konzepten gelebte Wirklichkeit wird. Dabei geben wir praktische Unterstützung und begleiten die Umsetzung direkt.

Wir zeigen Ihnen anhand einer Reihe von Beratungsbeispielen, wie wir konkret vorgehen, um zufriedenstellende und nachhaltige Ergebnisse zu erreichen.

Als Dienstplanberater unterstützen wir Sie gerne bei Ihrem Projekt: Hier können Sie mit uns Kontakt aufnehmen.

Integriertes Dienstplan-Management

Dienstplanung: Handlungsbedarf und Potentiale

Jedem/r Einzelnen ist schnell klar, was er/sie anders haben möchte. Spannend wird es, wenn man alle Perspektiven betrachtet.

Mitarbeiter*innenFührungskräfteKrankenhaus-Leitungweitere Stakeholder
Das MUSS anders werden
Das wäre eine gute Idee
Das sollte auf erhalten bleiben
  • Ist die Dienstplanung attraktiv und akzeptiert? Welche Auswirkungen hat die Dienstplan-Situation auf Personalgewinnung und -bindung? Mit unserem Arbeitzeit-Kompass und erkennen wir, welche Zeit-Bedürfnisse bei den Mitarbeitenden im Spiel sind. Dabei ist der Dialog mit den Mitarbeiter*ìnnen unverzichtbar.
  • Ist die Dienstplanung wirtschaftlich und effizient? Unsere Besetzungsanalyse zeigt, inwieweit die eingesetzte Arbeitszeit dem Besetzungsbedarf entspricht – auch bei Schwankungen und Ausfällen. Die Dienstplananalyse macht deutlich, inwieweit die Dienstplanung einerseits stabil und andererseits flexibel ist.
  • Stimmt die Qualität und das Stresslevel? Zeigen sich z.B. Zeiten mit relativen Überbesetzungen neben erheblichen Unterbesetzungen? Wann und wo entstehen Überstunden? Wie ist der Umgang mit der Zeiterfassung?

Um Ziele zu entwickeln, braucht es weiter eine Idee, was überhaupt gute Dienstplanung ist. Eine Vorstellung, was man mit den geeigneten Instrumenten und Regelungen erreichen kann. Attraktive Ziele, für die es ein hohes Commitment gibt, sind das Zugpferd guter Arbeitszeitprojekte.


Der Besetzungsbedarf als Grundlage für die Steuerung des Personaleinsatzes

Kennen Sie Ihren Besetzungsbedarf? Die meisten rechnen sofort nach und überlegen, zu welchem Zeitpunkt wie viele Leute im Dienst bzw. anwesend sind. Aber das ist nicht die Antwort auf die Frage. Die Frage ist: Wie hoch ist der Besetzungsbedarf – unabhängig davon, wie viele Personen traditionsgemäß geplant werden. Manchmal korreliert das ausgezeichnet – oft aber auch sehr schlecht. Das beginnt bei den definierten Arbeitszeiten und Normal-Besetzungsstärken und endet bei Dienstplänen, die an einem Montag 6, an einem anderen Montag 8 Personen im Dienst haben (weil keine*r krank oder im Urlaub ist).

Die Notwendigkeit der Definition von Besetzungsbedarfen wird bei der Dienstplanung oft übersehen. Realistische (und ggf. dynamisch definierte) Besetzungsvorgaben sind ein dafür ein Muss, um eine hohe Effizienz des Personaleinsatzes zu erreichen – incl. Urlaubsplanung und Ausfallmanagement.

Hier ein praktisches Beispiel für die Analyse des Besetzungsbedarfs. Die blauen Säulen zeigen die dienstplanmäßige Besetzung, die orange Fläche den mittleren Besetzungsbedarf, die gelbe Fläche darüber den Besetzungsbedarf bei erhöhtem Patientenaufkommen.

Die Originaldaten sind verfremdet, aber die Größenordnungen sind real.

In diesem Beispiel müssen Dienstzeiten und Besetzungsstärken angepasst werden, was wir mit unserem Tool entsprechend visualisieren können.

Analyse des Bestzungsbedarfs
Besetzungsbedarf – Analyse

Die Definition des Besetzungsbedarfs ist in vielen Kliniken ein Streitpunkt, weil sich hieraus auch der Personalbedarf ableiten lässt. Daher haben wir u.a. ein umfassendes Instrumentarium zur Definition des Personalbedarfs im Ärztlichen Dienst entwickelt, mit Modulen für Innere (Gastroenterlogie, Kardiologie), die chirurgischen Fächer, die Radiologie, die Anästhesiologie, die Intensivmedizin und speziell für Zentrale Notaufnahmen.

Es reicht nicht, nur den statischen Besetzungsbedarf zu kennen, sondern auch dessen Schwankungen. So zeigen sich oftmals deutliche Abweichungen, wenn man den Besetzungsbedarf im Verlauf mehrerer Wochen mit dem tatsächlichen Personaleinsatz vergleicht. Hier liegen erhebliche Potentiale für die Reduzierung von Stress (bei relativer Unterbesetzung) und unwirtschaftlichem Personaleinsatz (relative Überbesetzung).

Das Monitoring von Besetzungsbedarfen für eine bedarfsgerechtere Steuerung des Personaleinsatzes steckt vielerorts noch in den Kinderschuhen. Mit der Etablierung neuer Instrumente für die Personalbemessung (z.B. PPR 2.0) wird es möglich, eine dynamischere Personaleinsatz-Steuerung zu etablieren. Dafür braucht es jedoch nicht nur Zahlen, sondern auch gute Führung und Kommunikation.

Die Akzeptanz für das Heben dieser Potentiale erreicht man nur, wenn man die Situation anschaulich darstellt. Dies ist der Einstieg in das Monitoring von Besetzungsbedarfen als Grundlage für Ausfallmanagement und flexiblen, bedarfsgerechten Personaleinsatz.

Pflegepersonal-Untergrenzen nach PpUGV und Richtlinie zur Personalausstattung in Psychiatrie und Psychosomatik (PPP-RL)

Warum sollte man den Besetzungsbedarf erfassen, wenn es doch die PpUGV gibt?

Nachdem die PpUGV bereits in vielen Häusern für Probleme gesorgt hat (obwohl sich ja um eine Untergrenze handeln sollte, die im ersten Quartil orientiert ist), kommt mit der PPP-Richtlinie auch auf die Psychiatrie einiges zu. Denn obwohl die Richtlinie im wesentlichen die alte Psych-PV fortschreibt, wird durch die neue Verbindlichkeit mancher Engpass sichtbarer.

Nach wie vor hoffen wir auf eine Risikojustierung der PpUGV im somatischen Bereich. In der Psychiatrie ist ein Besetzungsbedarf pro Patient und Woche definiert, der aber ebenfalls nicht weiter nach Aufwandskategorien aufgeschlüsselt wird, als es die verschiedenen Psychiatrie-Behandlungsbereiche an sich vorgeben.

Trotz aller Schwierigkeiten sollte die Mindestbesetzung nicht zu einer neuen Personalobergrenze werden. Ziel muss eine bedarfsgerechte Besetzung sein, die sich auch im Schweregrad der Behandlungsfälle orientiert.


Definition von Dienstzeiten, Wochenbesetzungsplan und Dienststrukturen für Ärzte, Pflegedienst & Medizinisch-technischen Dienst

Wir ermitteln den Besetzungsbedarf und definieren Dienstzeiten und Dienstarten bedarfsgerecht und mitarbeiterverträglich für alle Berufsgruppen: Ärzte, Pflegedienst, Medizinisch-technischer Dienst. So liefern wir die Grundlage für eine effiziente und wirtschaftliche Dienstplanung.

Nur wenn der Wochenbesetzungsplan als Grundlage der Dienstplanung passt, lässt sich ein wirtschaftlicher Personaleinsatz realisieren. Ein Segelschiff braucht einen schweren und starken Kiel, um im Sturm zu bestehen. Dieser Kiel ist, im Falle der Dienstplanung, die Übersetzung des Arbeitsanfalls in Besetzungsbedarfe.

Die Optimierung von Dienstzeiten und Besetzungsstärken geht oft Hand in Hand mit Verbesserungen der klinischen Betriebsabläufe. Belastungsspitzen werden geglättet, Auslastungstäler (z. B. wegen mangelnder Entscheider-Verfügbarkeit) aufgefüllt. Wo sichere Auslastungsplanung nicht möglich ist, müssen – im Dialog mit den Beschäftigten – Flexibilitätsspielräume definiert werden. Für die Basis-Planung benötigt man den mittleren Arbeitsanfall, für die Steuerung des Personaleinsatzes werden zukünftig dynamischere Systeme gefordert sein.


Dienststrukturen entwickeln: Bereitschafts- und Schichtdienst für Ärzte

Eine besondere Aufgabe ist die Festlegung von Bereitschafts- und Rufdienstzeiten einschließlich passender BD-Module oder die Entwicklung eines Schichtmodells. In zahlreichen Projekten haben wir die Möglichkeit von 24-Stunden-Diensten geprüft, die Ausgestaltung von Spätdiensten geplant, die Wahl zwischen Schichtdienst oder Bereitschaftsdienst ermöglicht und ganze Dienstsysteme entwickelt.

Dienststrukturen sollen

  • so einfach wie möglich
  • (Besetzungs-)bedarfsgerecht
  • tarifkonform und
  • gesundheits- und sozialverträglich

gestaltet werden.

Bereitschaftsdienste oder Schichtdienst – was ist für Krankenhäuser und Ärzte am günstigsten?

Im Zuge des aktuellen Tarifvertrags für den Ärztlichen Dienst (TVÄ) wird der Bereitschaftsdienst für die Krankenhäuser zunehmend teuer. Auch die Restriktionen für die Planung von Bereitschaftsdiensten nehmen zu: maximal 4 Dienste pro Monat, ab 2021 hundert Prozent Vergütung für Stufe 3, dazu diverse Zuschläge. Die Regel, mit möglichst wenig Personen möglichst viel Arbeitszeit abzudecken, macht auch aus Kostensicht keinen Sinn mehr, wenn Bereitschaftsdienste mehr kosten, als der Schichtdienst.

Kosten des Bereitschaftsdienstes
Bereitschaftsdienst wird teurer

Der Trend geht daher weg von Bereitschaftsdienstmodellen und hin zu Schichtmodellen. Für manche Ärzte*innen wird dies mit finanziellen Nachteilen verbunden sein. Der Gewinn an Freizeit ist für viele jedoch noch wichtiger.

Dementsprechend stehen viele Kliniken vor der Aufgabe, Schichtsysteme zu entwickeln. Dies ist in mancher Hinsicht eine Herausforderung:

  • Der Arbeitsanfall soll angemessen sein, wieder „gelegentliche Inanspruchnahme“ noch Überlastung.
  • Die Qualifikation der Ärzte im Schichtdienst muss passen.
  • Tagdienst und Spätdienste müssen mit Nachtdiensten (10, 11 oder 12 Stunden?) so verzahnt werden, dass dies zum klinischen Workflow passt.
  • Einarbeitungszeiten und Weiterbildungselemente müssen integriert werden.

Die größte Hürde aber ist der Satz: „Dann brauchen wir zwei Stellen mehr!“. Das stimmt manchmal – aber eben nicht immer. Eine belastbare Antwort auf diese Aussage ist nur mit einer Analyse des Besetzungsbedarfs unter Berücksichtigung alternativer Dienststrukturen möglich.

Bereitschaftsdienste werden also einen (Nischen-)Platz behalten: Für Zeiten sehr geringer Inanspruchnahme und für kleine, hoch spezialisierte Abteilungen. In kleineren Teams, deren Fachgebiet nicht durch gemeinsame Bereitschaftsdienste abgedeckt werden kann, wird es diese weiterhin geben.

Ausgestaltung von Dienststrukturen

Bei der Gestaltung von Dienst- und Schichtmodellen muss immer auch die benötigte Qualifikation berücksichtigt werden (Anfänger, erfahrene Ärzte, Fachärzte) und es muss der spezifische Besetzungsbedarf für mehrere Betriebstellen (Intensiv & IMC, Notaufnahme bzw. Notfallzentrum, OP, Haus & Stationen) rund um die Uhr definiert werden.

Besondere Herausforderungen betreffen die Organisation von Diensten, die durch mehrere Abteilungen gemeinsam abgedeckt werden. Alle Modelle sind in einer integrierten, einheitlichen Dienststruktur abzubilden. Diese verproben wir in einem Modell-Dienstplan, der die resultierende Dienstbelastung für alle Qualifikationsgruppen transparent macht.

Für spezifische Bereiche haben wir spezielle Tools zur Erfassung des Besetzungsbedarfs, Definition von Dienstzeiten und Besetzungsstärken und Berechnung des Personalbedarfs entwickelt. Spezielle Tools gibt es für Notaufnahmen, Intensivstationen, OP-Bereiche.


Kritische Themen bei der Entwicklung von Bereitschafts- und Schichtdienst-Modellen

Bei der Ausgestaltung der Dienststrukturen gibt es eine Reihe von Themen, die einerseits Chancen beinhalten, bei denen man andererseits auf feste Überzeugungen trifft, wenn man Änderungen einführen möchte:

  • Auszahlung von Bereitschaftsdiensten: ja/nein/teilweise; für alle gleich-individuell wählbar?
  • Sind Opt-out-Regelungen notwendig und sollen sie zugelassen werden?
  • Teilzeit: Nur ganze Schichten (ein fünftel der Wochenarbeitszeit von Vollzeitbeschäftigten)? Anteil an Wochenend- und Nachtschichten?
  • Förderung von gemeinsamen, abteilungsübergreifenden Dienststrukturen?

Wenn wir effiziente und zugleich mitarbeiterverträgliche, akzeptierte Dienststrukturen aufbauen wollen, müssen wir diese Themen angehen. Das geht – aber es bedarf sehr viel Erfahrung und kommunikativer Kompetenz …

Rufdienste

Rufdienste wurden in der Vergangenheit oft eingeführt, weil

  • die Vorhaltungszeiten nicht als Arbeitszeit gelten und dadurch, mit einer geringen Anzahl an Personen, große Zeitfenster abgedeckt werden können (Rufdienste sparen Stellen),
  • die Vergütung von Inanspruchnahmen im Rufdienst für die Beschäftigten hoch attraktiv ist.

Diese doppelte Attraktivität hat, nach unseren Erfahrungen, in vielen Kliniken dazu geführt, dass selbst faktische Volldienste am Wochenende als Inanspruchnahmen im Rufdienst organisiert wurden – manchmal am Rande des Arbeitszeitgesetzes und mit erheblichen finanziellen Auswirkungen.

Wenn man hier Änderungen umsetzen möchte oder muss, ist der Dialog mit den Betroffenen essentiell. Dabei braucht es einerseits Klarheit von Grenzen (was geht tatsächlich nicht mehr), andererseits Offenheit für die Bedarfe und Wünsche von wichtigen Leistungsträgern*innen – und Kreativität bei der Ausgestaltung von Alternativen.


Vom Dienstplan zum Ausfallmanagement

Bedarfsgerechte Flexibilität beginnt bereits bei der Erstellung von Dienstplänen: Dies hat folgende Gründe:

  • Unregelmäßigkeiten, Unzuverlässigkeit und „Härten“ im Dienstplan sind (wenn sie nicht durch einen tatsächlichen Personalmangel bedingt sind) regelmäßig auf eine unzureichende Abwesenheitsplanung und mangelhaftes Ausfallmanagement zurückzuführen.
  • Die Bereitschaft der Mitarbeiter*innen, sich u.a. beim Ausfallmanagement flexibel zu zeigen, beginnt damit, dass sie bereits bei der Dienstplanung einbezogen werden.

Dienstpläne für Ärzte und Pflegende gestalten – Dienstplanung im Dialog

Wie dieses Einbeziehen im konkreten Fall aussieht, lässt sich nur anhand der konkreten Arbeits- und Teamsituation sagen. Wir unterstützen daher Dienstplaner*innen in Seminaren und im Rahmen der Umsetzungbegleitung dabei, mehr Mitverantwortung im Team zu ermöglichen. Die Etablierung einer „Dienstplanung im Dialog“ ist ein Prozess, der heute auch durch Software (Dienstplan-Apps) unterstützt werden kann. Aber die App macht noch keine neue Arbeitszeitkultur. Der Prozess der Dienstplangestaltung ist immer auch Führung und trägt wesentlich zum Commitment der Beschäftigten bei.


Kostenloses Tool zur Rotationsplanung

Vor allem unser Engagement in den Bereichen Notaufnahme und Intensivmedizin zeigt uns, dass die Rotationsplanung oft nicht wirklich übersichtlich dargestellt ist. Wir haben deshalb ein kleines Tool entwickelt, mit der Sie die Rotationsplanung für bis zu 150 Ärzte, 8 Rotationen und 12 Abteilungen übersichtlich darstellen können. Für jeden Arzt / jede Ärztin gibt es eine Zeile mit der Reihenfolge der Rotationen. Für alle Abteilungen bzw. Kliniken gibt es eine jährliche Übersicht nach Kalenderwochen, auf der alle Rotanten*innen aufgelistet sind. Die Rotations-Übersicht nach Abteilungen erstellt sich automatisch aus dem Rotationsplan der einzelnen Ärztinnen. Hier eine kleine Vorschau (Auszug):

Dienstplanung_Tool_Mueller-und-Mooseder-Unternehmensberatung
Dienstplanung_Tool_Mueller-und-Mooseder-Unternehmensberatung

Wir senden Ihnen dieses Tool gerne kostenfrei und unverbindlich zu. Bitte senden Sie uns dazu einfach eine formlose E-Mail. Über Verbesserungsvorschläge freuen wir uns.


Dienst-Module und Rahmendienstpläne entwickeln – nicht nur im Pflegedienst

Dienstmodule und Rahmendienstpläne für die Dienstplanung im Krankenhaus

Rahmendienstpläne sind kein Allheilmittel, sie können die Dienstplanung in größeren Teams jedoch erheblich vereinfachen und qualitativ verbessern. Dabei gibt es verschiedene Stufen von Rahmen Dienstplänen, angefangen vom Freie-Tage-Schema, über Dienstmodule, also feste Folgen von Nacht- und Tagdiensten, bis hin zu kompletten Brutto-Dienstplänen. Wenn man Rahmendienstpläne ein führen möchte, sollte man sich darüber klar sein, dass dies 80 %-Modelle sind, die aufgrund der Schwankungen Ausfallzeiten jeweils angepasst werden müssen. Aber auch dies wird durch den Rahmendienstplan selbst deutlich erleichtert.


Die Vorteile von Rahmendienstplänen sind:

  • Vereinfachte Dienstplan-Erstellung
  • Optimierte Dienstfolgen (Gesundheits- und Sozialverträglichkeit)
  • Berücksichtigung individueller Verfügbarkeitseinschränkungen in einem insgesamt ausgeglichenen und „gerechten“ Modell
  • Berücksichtigung von Wochenarbeitszeitgruppen und Qualifikationsgruppen
  • Langfristigere Planbarkeit für alle Teammitglieder

In der Praxis decken Rahmendienstpläne etwa 90% der Dienste ab. 10% der Dienste müssen zur Abdeckung von Fehlzeiten mittel- und kurzfristig überplant werden. Rahmendienstpläne ermöglichen auch die Planung von Vertretungsdiensten – eine wichtige Grundlage für ein Ausfallmanagement ohne Einspringen.

Da klinische Teams in der Regel aus mehreren Teilgruppen mit unterschiedlichen Qualifikationen und Wochenarbeitszeiten bestehen, bedarf es zur Entwicklung von Rahmendienstplänen geeigneter Tools. Wir haben dazu ein vergleichsweise einfach zu handhabendes Tool entwickelt, das die Entwicklung und Kombination von Rahmendienstplänen für verschiedene sog. Wochenarbeitzeit-Gruppen ermöglicht. Bei Veränderungen der Teamzusammensetzung lassen sich ohne großen Aufwand Anpassungen vornehmen. Dies setzt eine gewisse Schulung der Dienstplaner voraus, die wir in unseren Dienstplan-Seminaren ebenfalls anbieten.


Umgang mit Dienstplanwünschen und Verfügbarkeits-Einschränkungen im Ärzte- oder Pflege-Team

Wir haben Lösungen entwickelt, die in jedem Team den bestmöglichen Ausgleich von betrieblichem Bedarf und individuellen Interessen ermöglichen – und dabei das Gerechtigkeitsempfinden der Teammitglieder berücksichtigen.

Dienstplanwünsche-Mueller und Mooseder Unternehmensberatung

„Wie sollen wir mit den vielen Dienstplanwünschen umgehen?“ „Die Leute müssen doch einsehen, dass das nicht alles erfüllbar ist! Wer hier arbeitet, weiß doch, dass wir an 7 Tagen rund um die Uhr arbeiten!“ „Aber wenn wir Wünsche nicht gewähren, dann herrscht große Unzufriedenheit.“ „Letztens hat eine Kollegin gekündigt, weil wir die Wünsche nicht erfüllen konnten.“ Dies alles sind O-Töne, die wir bei unserer Arbeit mit Dienstplanerinnen und Dienstplanern immer wieder hören. Das Thema hat – ebenso wie die Qualität des Ausfallmanagements – eine hohe Relevanz für die Zufriedenheit im Team und die Bindung der Mitarbeitenden.

Bei unserem Lösungsansatz unterscheiden wir 2 Arten von Wünschen:

  • Einmalige Wünsche (Grillen am Freitag, den 12. Mai). Diese Wünsche sollten priorisiert werden („ganz arg wichtig“ vs. „bitte nach Möglichkeit erfüllen“)
  • Regelmäßige Wünsche (Verfügbarkeits-Einschränkungen: z. B. „am Montag und Dienstag kann ich nie Spätdienst machen“)

Dienstplan-Wünsche

Das klassische Wunschbuch führt Dienstplaner/innen regelmäßig in die Zwickmühle: Komme ich einem Mitarbeiter entgegen, brüskiere ich den anderen, komme ich beiden entgegen, riskiere ich eine Unterbesetzung. Der Ausweg aus diesem Dilemma besteht darin, dem Team eine verantwortliche Mitgestaltung bei der Dienstplanung zu ermöglichen.
Wir haben sehr gute Erfahrungen damit gemacht, Teams in die Entwicklung von Dienstplänen mit einzubeziehen. Wer das noch nicht versucht hat, hält es oft für unmöglich, aber diejenigen, die eine solche Kultur der Dienstplanung im Dialog etabliert haben, sind bei der Dienstplanung wesentlich erfolgreicher – und die Mitarbeitenden zufriedener. Vor allem in kleineren Teams bis ca. 12 Mitarbeitenden ist dieser Ansatz vorteilhaft. Übrigens kann (v.a. in größeren Teams) eine Einbeziehung der Mitarbeitenden auch bei der Verwendung von Rahmendienstplänen gelingen, z. B. durch hohe Selbststeuerung bei der Besetzung vakanter Dienste und Möglichkeiten des Dienst-Tauschs.

Für die Ausgestaltung der Mitplanung gibt es verschiedene Methoden, von der Vorgabe eines Freie-Tage-Schemas, über Nachtdienst-Rhythmen bis zur Tauschbörse. Wichtig ist, dass eine Methode gewählt wird, die zu den Planungs-Voraussetzungen passt (Teamgröße, heterogene Qualifikationen, „Reife“ des Teams etc.). Jede Methode braucht entsprechende Regeln, die u.a. unerwünschtes Verhalten („wer zuerst kommt, malt zuerst“) verhindern und kollegiales Verhalten belohnen. Je mehr es gelingt, das Team bei der Dienstplanung einzubeziehen, desto leichter wird i.d.R. auch das Ausfallmanagement.

Moderne Dienstplan-Software bietet gute Möglichkeiten für die technische Unterstützung der Mitplanung. Auch hier ist es aber erfolgsentscheidend, dass geeignete Regeln entwickelt und ein hohes Commitment für deren Umsetzung erreicht wird.


Regelmäßige Verfügbarkeits-Einschränkungen

Eine besondere Herausforderung stellt der Umgang mit „Verfügbarkeits-Einschränkungen“ in Dienstplan-Systemen dar. Wenn von 22 Teammitgliedern 13 in Teilzeit arbeiten und davon 9 keinen Spätdienst machen können, wird es schwierig, einen Dienstplan aufrecht zu erhalten. Abgesehen davon fühlen sich all diejenigen benachteiligt, die keine solchen Verfügbarkeits-Einschränkungen belegen können. Welche Möglichkeiten haben Dienstplaner/innen in solchen Situationen?

Zunächst einmal ist es wichtig, zwischen absoluten Verfügbarkeits-Einschränkungen (also Zeiten, in denen der/die Mitarbeiter/in definitiv nicht arbeiten kann) und relativen Beschränkungen zu unterscheiden. Bei relativen Verfügbarkeits-Einschränkungen kann man erwarten, dass der/die Mitarbeiter/in im Ausnahmefall in der Lage ist, bei rechtzeitiger Information den Dienst zu ermöglichen.

Um konkrete Lösungen zu finden, ist es hilfreich, die relativen und absoluten Verfügbarkeits-Einschränkungen aller Teammitglieder zu erfassen und zunächst einmal zu visualisieren, wie viel Kapazität für die einzelnen Dienste bzw. Schichten übrig bleibt, wenn alle Einschränkungen berücksichtigt werden. Diese Visualisierung ist eine wichtige Hilfe, um a) bei den Betroffenen ein Verständnis für die Unterscheidung von absoluten und relativen Verfügbarkeits-Einschränkungen zu erreichen und b) um einen Ausgleich im Team zu organisieren. Dazu braucht es den Dialog im Team auf Basis der gemeinsamen Einsicht, dass eine ausreichende Abdeckung aller Schichten sichergestellt werden muss. In den meisten Fällen ist es möglich, absolute Verfügbarkeits-Einschränkungen zu berücksichtigen. Andererseits können Teammitglieder, die nur eingeschränkt verfügbar sind, ihren Kollegen/innen an anderen Stellen entgegenkommen und so einen Ausgleich schaffen.


So können wir Sie beim Thema Wünsche und Verfügbarkeits-Einschränkungen durch Beratung und Training unterstützen:
  • Wir schulen Führungskräfte im Umgang mit Verfügbarkeits-Einschränkungen.
  • Wir haben praktische Tools entwickelt, mit dem man auf einfache Weise eine Übersicht aller im Team vereinbarten Verfügbarkeits-Einschränkungen erhält.
  • Es werden sowohl die Verfügbarkeits-Einschränkungen selbst, als auch die resultierenden Restkapazitäten pro Schicht visualisiert
    • Dies gibt Teamleitungen eine Hilfestellung im Dialog mit einzelnen Mitarbeitern und und bei der Abstimmung im Team
    • Vereinbarte Verfügbarkeits-Einschränkungen lassen sich in DP-Programme übernehmen
  • Wir binden das Thema Dienstplan-Wünsche und Verfügbarkeits-Einschränkungen in ein Gesamtkonzept der Dienstplanung ein und coachen das Team.
  • Im Rahmen von Arbeitszeitprojekten beraten wir Führungskräfte und Teams, um bei größeren Engpässen tragfähige Regelungen zu entwickeln.

Urlaubsplanung mit vielen Teilzeitkräften

Nutzen Sie das Flexibilitätspotential von Teilzeitkräften – ohne danach mit hohen Zeitsalden in die Falle zu geraten. Wir beraten Sie bei der zufriedenstellenden Ausgestaltung Ihrer Urlaubsplanung.

Urlaubsplanung-Dienstplan-Teilzeitkraefte-Mueller und Mooseder Unternehmensberatung

Alle Jahre wieder: Die Urlaubsplanung ist in vielen Teams, die mit Dienstplänen arbeiten, ein wichtiges und oft konfliktreiches Thema.

Wenn im Team auch noch viele verschiedene Teilzeitmodelle vorhanden sind, fehlt es oft nicht so sehr am guten Willen aller Beteiligten, sondern vor allem an der Transparenz:

  • Wie viele Personen können gleichzeitig Urlaub machen, wenn sie ganz unterschiedlich arbeiten?
  • Wie viel Zusatzschichten können TZ-Mitarbeiter/innen übernehmen?
  • Und wenn TZ-Mitarbeiter/innen einspringen – wie wird das geplant und wann baut man entstehende Plusstunden wieder ab?
  • Welche Flexi-Spielregeln sollen gelten? Wie löst man die immer wieder auftauchende Gerechtigkeitsfrage?

Für solche Themen haben wir geeignete Lösungsansätze, einschließlich eines praktischen Tools zur Urlaubs- und Jahresplanung, mit denen Sie die nötige Transparenz bzgl. Besetzungsbedarf und Urlaubsmöglichkeiten schaffen.

Unsere Vorgehensweise:

  • Die Urlaubstage für Teilzeitkräfte berechnen wir mit dem „modifizierten Durchschnittsprinzip“.
  • Den Besetzungsbedarf berechnen wir nach Schichten pro Woche und kalkulieren die Möglichkeit eines flexiblen Einsatzes von Teilzeitbeschäftigten mit ein – und spielen die auszugleichenden Tage bei phasenweiser Mehrarbeit in der Urlaubszeit gleich in den Jahresplan zurück.
  • In unsere Jahresplanung schließen wir alle geplanten Abwesenheiten ein.
  • Außerdem berücksichtigen wir natürlich den Krankheitsausfall.
  • Das Beste: Mit unserem Tool können Sie die Planung von bis zu 3 Teams verknüpfen.
  • All diese Elemente sind systematisch verknüpft, in einer einfachen, praktischen Übersicht.

Da Tools allein keine ausreichende Lösung sind, unterstützen wir Teams dabei, für sie passende Flexi-Regelungen zu vereinbaren.

Das Ergebnis: Eine entspannte Urlaubsplanung im Team – mit dem bestmöglichen Ergebnis für alle Beteiligten, den Betrieb und seine Kunden.

Senden Sie uns eine E-Mail oder rufen Sie uns an, wir unterstützen Sie gerne.

Übrigens: Bei Buchung unseres Inhouse-Seminars „Dienstplanung“ erhalten Sie unser Tool zur Urlaubsplanung kostenfrei dazu – samt Einführung in die Anwendung.


Flexibilität für Ausfallmanagement, Bedarfsschwankungen und Life-Balance

Das Ausfallmanagement hat mit dem Pflegepersonaluntergrenzen im Pflegedienst eine neue Dringlichkeit und Perspektive erhalten. Inzwischen haben die meisten Häuser eine Reihe von Instrumenten etabliert, am häufigsten immer noch die Einspring-Prämie.

Mit unserer Dienstplanberatung unterstützen wir Sie in Ihrem Haus nicht nur beim Ausfallmanagement, sondern auch bei der Einführung von Flexi-Instrumenten, um durch Arbeitszeitflexibilisierung und horizontale Arbeitsplatzflexibilität eine bedarfsgerechte Besetzung zu ermöglichen. Um diesen Wandel der Arbeitszeitkultur zu realisieren, müssen alle Maßnahmen für die Mitarbeiter*innen im Pflegedienst einsichtig, verständlich und bewältigbar gestaltet werden. Dabei haben Sie unsere Unterstützung.


Ausfallmanagement optimal gestalten

Eines der Hauptprobleme in Krankenhäusern ist das Ausfallmanagement in der Pflege, bei den Ärztinnen und Ärzten, im Medizinisch-technischen Dienst und bei den Therapeuten.

„Holen aus dem Frei“ ist keine Dauerlösung. Wir beraten Sie bei der Entwicklung und Umsetzung eines funktionierenden und mitarbeiterverträglichen Ausfallmanagements – vom Besetzungsplan bis zu Vertretungsdiensten.

Bei der Personalbemessung sind normale Ausfallzeiten berücksichtigt – für stärkere Schwankungen der Fehlzeiten gibt es in den einzelnen Teams jedoch keine Reserven. Die DRG-Systematik gibt enge Grenzen vor, hinzu kommt ein zunehmender Mangel an Ärzten und Pflegekräften auf dem Arbeitsmarkt. Eine hoch effiziente und gleichzeitig gut akzeptierte Gestaltung des Ausfallmanagements ist daher eine Notwendigkeit.

Ein gutes Ausfallmanagement wird aber auch immer entscheidender für die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Pflegedienst. Ständiges „holen aus dem Frei“ wird heute zunehmend weniger akzeptiert.
Krankenhäuser haben einen deutlichen Vorteil bei der Personalbindung, wenn es Ihnen gelingt, das Ausfallmanagement so zu stabilisieren, dass nicht nur die notwendige Besetzung erreicht wird, sondern auch eine hohe Planbarkeit und Zuverlässigkeit für die Mitarbeitenden.

Ansatzpunkte für ein funktionierendes Ausfallmanagement
  • Basis für jedes Ausfallmanagement ist eine gute Dienstplanung (siehe oben)
  • Vermeidung relativer Überbesetzungen: Ausfallmanagement beginnt bei der Vermeidung unnötiger Arbeitsstunden.
    • Eine Möglichkeit dazu ist die Definition variabler Schichten im Dienstplan, bei denen mit einer vereinbarten Ankündigungsfrist zum Beispiel die Arbeitszeitlage geändert werden kann.
  • Definition von Dienstzeiten und Soll-Besetzungen, die mit dem gegebenen Personalbestand realisierbar sind – einschließlich der Beratung zu notwendigen organisatorischen Maßnahmen
  • Förderung verantwortlicher Entscheidungen: nicht jeder Personalausfall muss ersetzt werden!
    • Der reflexartige Griff zum Telefonhörer ist nicht immer erforderlich. Ob einem Personalauswahlersatz gesucht werden muss, hängt von der aktuellen Belegungssituation und anderen Gegebenheiten ab. Es ist wichtig, das Team zu ermutigen und zu ermächtigen, verantwortlich Entscheidungen zu treffen und Lösungen zu finden, die zur Situation passen.
    • Stehen geeignete Flexi-Regelungen zur Verfügung, können Ausfallsituationen zum Beispiel durch die Verlängerung und/oder das Vorziehen von Diensten oftmals überbrückt werden.
  • Etablierung und Steuerung von Mitarbeiterpools und Teamverbänden einschließlich der Regeln für Vertretungsdienste.
    • Teamverbände sind eine wichtige Voraussetzung für gutes Ausfallmanagement, da kleine Teams schon aus statistischen Gründen immer wieder in Engpasssituationen landen würden. Dabei ist es jedoch ganz entscheidend, die sozialpsychologischen und organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen: Jede*r behält sein Heimatteam, Standards werden angeglichen, Teams verhalten sich gastfreundlich, Rotationen bereiten auf Einsätze im „fremden“ Team vor usw.
    • Vertretungsdienste können bereits im Dienstplan gekennzeichnet werden.
    • Eine Alternative ist die Schaffung von Mitarbeiterpools.
  • Unterstützung bei der Definition von Servicelevels – auch für besondere Engpasssituationen
    • Servicelevels sind unter anderem der Zusammenarbeit der Berufsgruppen von großer Bedeutung.
  • Kommunikation vakanter Dienste im Team auf Grundlage einer Kultur der Mitverantwortung und Mitgestaltung
    • Dabei gezielte Nutzung der technischen Möglichkeiten moderner Dienstplan-Programme für Kommunikation und Ausfallmanagement
  • Ausgleichsmöglichkeiten und Kompensation für unvermeidliches Einspringen.
    • Ohne eine funktionierende Saldensteuerung sind Mitarbeiter*innen langfristig nicht bereit, flexibel zu arbeiten und Plusstunden aufzubauen. Das dauerhafte Anhäufen von Plusstunden ist ein Zeichen dafür, dass entweder die Arbeitszeitorganisation oder der Personalbestand nicht zum Bedarf passt.

Ausfallmanagement-Konzepte im Pflegedienst: Vertretungsdienste und Mitarbeiter-Pool

Eine gute Abdeckung des Besetzungsbedarfs lässt sich sowohl mit dem Konzept der Vertretungsdienste, wie auch mit Mitarbeiter*innen-Pools erreichen. Voraussetzung ist in beiden Fällen, dass das Konzept stringent umgesetzt werden. Die Gleichwertigkeit in der Wirkung ist darin begründet, dass letztlich auf denselben Ressourcenanteil zurückgegriffen wird.

Vertretungsdienste sind weniger zentralistisch, setzen eher auf die intelligente Vernetzung eines Stationsverbandes. Eine zentrale Steuerung ist nicht unbedingt erforderlich, wenn das System durch gegenseitige Einsicht in das Dienstplan-System und den (dynamisch definierten) Besetzungsbedarf und eine entsprechende Zuordnung und Ermächtigung von Koordinatoren je Team ausgestaltet wird.


Ähnlich wie beim Mitarbeiter-Pool wird das aufnehmende Team Schichten verschieben müssen, denn man kann vom Vertretungs-Mitarbeiter nicht gleichzeitig eine ad hoc-Arbeitszeit Flexibilität erwarten.

Das System des Mitarbeiter-Pools war lange Jahre in Verruf geraten. Zu häufig hatte man versucht, als „schwierig“ geltende Mitarbeiter in solchen Pools unterzubringen und diesen zusätzlich auferlegt, auch ihre Dienstzeiten ständig zu ändern. Wie das Lukaskrankenhaus in Neuss gezeigt hat, geht es auch anders. Der dortige FlexPool hat sich nicht als Belastung, sondern sogar als ein Instrument zur Personalgewinnung sein erwiesen.

  • Die Mitarbeiter des FlexPools können sich ihre Wochenarbeitszeit und ihre Dienstzeiten selbst aussuchen.
  • Sie werden dafür in einem breiten Bereich von Stationen eingesetzt, der durch Schulungen und Rotationen schrittweise erweitert wird.
  • Beim Einsatz von FlexPool-Mitarbeitern muss die Station den laufenden Dienstplan anpassen.
  • Damit der FlexPool eine ausreichende Größe hat, werden sämtliche und planbare Ausfallzeiten über den FlexPools abgedeckt. Der Pool erreicht damit eine Größe von etwa 10 % der Belegschaft im Pflegedienst.

Gegenüber dem System der Vertretungsdienste erscheint der Flexpool weniger organisationsaufwändig. Und: er ermöglicht Mitarbeitern eine Wahlarbeitszeit, was im Pflegebereich ein Novum ist und hochgeschätzt wird. Für die Arbeit in einem Flexpool ist nicht jeder geeignet, deshalb ist es wichtig, dass ich die Mitarbeiter freiwillig melden. Mitarbeiter, die sich sehr schwertun, wenn sie in anderen Bereichen eingesetzt werden, werden davon weitestgehend freigestellt. Da der Einsatzbereich im Flexpool breiter angelegt ist, ist es tendenziell schwerer, das Qualifikationsniveau zu halten. Die Kontinuität der Patientenversorgung ist bei Einsatz von FlexPool-Mitarbeiter nicht wesentlich geringer, als bei allen anderen Ausfallkonzepten.


So können wir Sie bei der Einführung von Mitarbeiter-Pools oder Stationsverbänden (Vertretungsdienste) unterstützen

Eine gute Möglichkeit zur Optimierung des Ausfallmanagements sind unsere Workshops mit Stationsleitungen, Betriebsräten und Vertreter*innen der Personalabteilung. Wir vermitteln das nötige methodische Rüstzeug und bieten zugleich eine Plattform, um geeignete Vereinbarungen für ein effektives und mitarbeiterverträgliches Ausfallmanagement auf den Weg zu bringen.

Changemanagement beginnt immer damit, dass allen Beteiligten und Betroffenen deutlich gemacht wird: die gegenwärtige Praxis kann so nicht weitergeführt werden. Es muss und wird sich etwas ändern. Und: Diese Änderung nützt allen Beteiligten.

Im nächsten Schritt identifizieren wir gemeinsam mit Ihnen Möglichkeiten, um die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. In moderierten Workshops helfen wir den Beteiligten, die für ihren Haus bzw. ihren Bereich bestmöglichen Regelungen zu entwickeln. So erfordert die Integration von Stationsverbänden oder FlexPools in die laufenden Dienstplanung z.B. Regelungen zur bedarfsgerechten Änderung von Schichten, wenn der (Flex)Pool in Anspruch genommen werden sollte. Es braucht flankierende Maßnahmen für den Einsatz von Vertretungsdiensten oder (Flex)Pool Mitarbeitern zu entwickeln, denn diese brauchen eine gastfreundliche Station, um wirklich helfen zu können: zur „Gastfreundlichkeit“ gehören neben einer entsprechenden Kommunikation auch Standardisierung, Pflegeplanung und Ansprechpartner auf der Station, damit sich die Vertretungsdienste oder FlexPool Kollegen zurechtfinden können.

Mitarbeiter-Pool und Vertretungsdienste schließen sich übrigens nicht aus: Wird nämlich aufgrund einer situativ geringen Belegung der relative Besetzungsbedarf unterschritten (bzw. eine relative Überbesetzung erreicht), so können geplante Vertretungsdienste in anderen Einheiten eingesetzt werden. Die Anzahl der Vertretungsdienste kann jedoch deutlich geringer gehalten werden. Somit sollten auch Regeln für den ergänzenden Vertretungsdienst ausgearbeitet werden.

Auch eine geregelte Flexibilisierung der Arbeitszeit bleibt sinnvoll und notwendig: Vielfach ist es nicht erforderlich, wegen eines Ausfalls von Mitarbeitern sofort auf den FlexPool zurückzugreifen. Wenn es etwa ausreichend ist, wenn im Durchschnitt ein Mitarbeiter pro Tag 2 Stunden länger arbeitet, dann sollte diese Variante den Vorzug erhalten. Aus diesem Grund ist es zweckmäßig, einen kleinen Teil der Dienste als Flexidienste auszuweisen, die bei Bedarf verlängert werden können.


Ein Wort zur Akzeptanz von zeitlicher Flexibilität und Arbeitsplatzflexibilität im Team
  • Basis für jedes Ausfallmanagement ist eine gute Dienstplanung (siehe oben)
  • Vermeidung relativer Überbesetzungen: Ausfallmanagement beginnt bei der Vermeidung unnötiger Arbeitsstunden.
    • Eine Möglichkeit dazu ist die Definition variabler Schichten im Dienstplan, bei denen mit einer vereinbarten Ankündigungsfrist zum Beispiel die Arbeitszeitlage geändert werden kann.
  • Definition von Dienstzeiten und Soll-Besetzungen, die mit dem gegebenen Personalbestand realisierbar sind – einschließlich der Beratung zu notwendigen organisatorischen Maßnahmen
  • Förderung verantwortlicher Entscheidungen: nicht jeder Personalausfall muss ersetzt werden!
    • Der reflexartige Griff zum Telefonhörer ist nicht immer erforderlich. Ob einem Personalauswahlersatz gesucht werden muss, hängt von der aktuellen Belegungssituation und anderen Gegebenheiten ab. Es ist wichtig, das Team zu ermutigen und zu ermächtigen, verantwortlich Entscheidungen zu treffen und Lösungen zu finden, die zur Situation passen.
    • Stehen geeignete Flexi-Regelungen zur Verfügung, können Ausfallsituationen zum Beispiel durch die Verlängerung und/oder das Vorziehen von Diensten oftmals überbrückt werden.
  • Etablierung und Steuerung von Mitarbeiterpools und Teamverbänden einschließlich der Regeln für Vertretungsdienste.
    • Teamverbände sind eine wichtige Voraussetzung für gutes Ausfallmanagement, da kleine Teams schon aus statistischen Gründen immer wieder in Engpasssituationen landen würden. Dabei ist es jedoch ganz entscheidend, die sozialpsychologischen und organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen: Jede*r behält sein Heimatteam, Standards werden angeglichen, Teams verhalten sich gastfreundlich, Rotationen bereiten auf Einsätze im „fremden“ Team vor usw.
    • Vertretungsdienste können bereits im Dienstplan gekennzeichnet werden.
    • Eine Alternative ist die Schaffung von Mitarbeiterpools.
  • Unterstützung bei der Definition von Servicelevels – auch für besondere Engpasssituationen
    • Servicelevels sind unter anderem der Zusammenarbeit der Berufsgruppen von großer Bedeutung.
  • Kommunikation vakanter Dienste im Team auf Grundlage einer Kultur der Mitverantwortung und Mitgestaltung
    • Dabei gezielte Nutzung der technischen Möglichkeiten moderner Dienstplan-Programme für Kommunikation und Ausfallmanagement
  • Ausgleichsmöglichkeiten und Kompensation für unvermeidliches Einspringen.
    • Ohne eine funktionierende Saldensteuerung sind Mitarbeiter*innen langfristig nicht bereit, flexibel zu arbeiten und Plusstunden aufzubauen. Das dauerhafte Anhäufen von Plusstunden ist ein Zeichen dafür, dass entweder die Arbeitszeitorganisation oder der Personalbestand nicht zum Bedarf passt.

Fehlzeiten-Prävention: Supportive Leadership und Fehlzeiten-Gespräche

Sobald ein „vernünftiges“ Ausfallmanagement auf den Weg gebracht ist, gibt es auch eine neue Basis für Fehlzeiten-Gespräche. In unseren Führungstrainings Schulen wir Führungskräfte darin, vorwurfsfrei, klar und deutlich, aber auch sehr interessiert mit ihren Mitarbeiter*innen ins Gespräch zu kommen, wenn sich in deren Fehlzeiten auffällige Muster zeigen. Konzentriertes wegschauen bei „unerklärlichem Absentismus“ ist sicherlich kein gutes Signal an die Mitarbeiter*innen und an das ganze Team. Es ist einerseits notwendig, Freeriding zu unterbinden, andererseits müssen Führungskräfte erkennen, wenn Mitarbeiter*innen an ihrer Belastungsgrenze sind oder im privaten Bereich Probleme haben, ihre Leistung einschränkt. In unserem Training Supportive Leadership: Gesundes Führen im Krankenhaus üben wir den verbindlichen Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeiter*innen, der erforderlich ist, um mit Fehlzeiten angemessen umzugehen. Mit unserem Resilienz-Ansatz bieten wir ein Maßnahmenpaket zur Reduktion von Fehlzeiten – denn die beste Art des Ausfallmanagements ist die Vermeidung von unnötigem Absentismus.


Umgang mit Personalengpässen – Engpass-Management im Pflegedienst

Unser erstes Ziel ist, dass nicht mehr jeder Personalauswahl zum Engpass erklärt wird. Ein gutes Ausfallmanagement vermeidet Engpässe. Dennoch treten immer wieder Engpässe auf: Situationen, in denen die aktuelle Arbeitsbelastung auch bei Ausnutzung der Flexibilitäts-Reserven nicht mit dem verfügbaren Personal bewältigt werden kann. Diese Situationen führen immer wieder dazu, dass Überlastungsanzeigen geschrieben werden, die sich schließlich auf Schreibtischen stapeln, ohne dass effektive Abhilfe geschaffen werden kann. Stresssituationen nehmen im Gedächtnis einen prominenten Platz ein und daher haben Mängel im Ausfall- und Engpassmanagement gravierende Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit.

Wir unterstützen Krankenhäuser, Abteilungen und Teams, sowohl ein systematisches Ausfallmanagement zu etablieren, wie auch klare Regeln für seltene, aber unvermeidliche Engpasssituationen.

Gemeinsam mit Führungskräften entwickeln wir einen Algorithmus (Stufenkonzept, Unterstützungskette, Eskalationsmodell), in dem Ausfall- und Engpassmanagement übersichtlich und praxistauglich zusammengefasst sind.

Für den Fall echter Engpasssituationen ist es notwendig, dass eine vordefinierte Priorisierung von Leistungen verfügbar ist. Dies ist in jedem Fall besser, als „implizite Rationierung“, das intuitive, unabgestimmte Weglassen von Leistungen aus der subjektiven Perspektive jedes Einzelnen. Damit wissen die Mitarbeiter*innen, dass sie sich nach wie vor korrekt verhalten, wenn sie definierte Leistungen in einer bestimmten Engpass-Schicht nicht erbringen. Dies stellt grundsätzlich eine Entlastung dar, die aber auch ihre Grenzen hat: wer häufig nicht mehr den Eindruck hat, den anvertrauten Patientinnen und Patienten gerecht zu werden, verliert nicht nur die Motivation, sondern ist auch Burnout gefährdet. Daher reicht es nicht, nur eine Liste zu erstellen, was alles wegfallen kann. Das Thema muss im Team diskutiert werden können und es muss weitestgehend sichergestellt sein, dass auch in Engpasssituationen den Patientinnen und Patienten kein unverhältnismäßiger Nachteil entsteht.


Für Notaufnahmen haben wir spezielle Ansätze zur Bewältigung von Crowding-Situationen entwickelt.


Entscheidend ist in Engpasssituationen eine gute Kommunikation im Team und zwischen den Berufsgruppen. Gerade in Stresssituationen ist soziale Unterstützung von entscheidender Bedeutung, weshalb Einschränkungen der Leistungsmöglichkeiten auf keinen Fall in personalisierte Auseinandersetzungen münden sollten.

Bei längerfristigen Engpässen, zum Beispiel aufgrund nicht ausgeglichener stellen Vakanzen, muss eine gezielte Belastungsteuerung erfolgen. Dies hat in der Regel auch Einfluss auf die Belegungsmöglichkeiten der Abteilungen, die natürlich so wenig wie möglich reduziert werden sollten. Dennoch gibt es Grenzen der Belastbarkeit und es ist aus qualitativer, aber auch aus ökonomischer Sicht klug, diese Grenzen nicht zu überschreiten. Was leistbar ist und was nicht, sollte im Rahmen eines Projekts zur Verbesserung des Engpassmanagements im Dialog geklärt werden.

Engpasssituationen sind häufig Stresssituationen. Hier gibt es viele Ansatzmöglichkeiten, um die Entwicklung von Stress zu begrenzen und dessen Bewältigung zu erleichtern. Der erste Ansatz ist häufig schon die Unterscheidung zwischen Anstrengung und Stress. Dann geht es darum, zu verstehen, wie Stress funktioniert, um bei dysfunktionalen Denkmustern ansetzen zu können. Was macht Stress mit unserer Kommunikationsfähigkeit und wie können wir Stresssituationen noch angemessen kommunizieren? Welche Möglichkeiten gibt es, mitten in einem besonders stressigen Arbeitstag immer wieder kurze Entspannungsmomente zu finden? Zu diesem Themenfeld coachen und schulen wir Führungskräfte, manchmal im Projektverlauf, oft auch in Trainings und Schulungen.


Dienstplan-Seminare für Ärzte, Pflegedienst, Medizinisch-technischen Dienst

Mit unseren Inhouse-Seminaren werden Ihre Teamplaner fit für die Herausforderungen der Dienstplanung im Krankenhaus – in allen Berufsgruppen.

Unser spezifisches Angebot für Krankenhäuser geht auf alle Besonderheiten ein:

  • Zusammenarbeit der Berufsgruppen, Qualifikationen
  • Teilzeit, Wünsche und Verfügbarkeitseinschränkungen
  • Zusammenhänge mit der klinischen Betriebsorganisation
  • Flexible Steuerung entsprechend dem Besetzungsbedarf
  • Ausfallmanagement mit Mitarbeiter-Pools und/oder Stationsverbänden
  • Umgang mit Engpasssituationen / Personalengpässen
  • Bereitschafts- und Rufdienste etc.

Sie können dieses Seminar 2020 bei unserem Kooperationspartner RKU-Akademie Ulm buchen. Weitere Informationen und Buchung: HIER

Alternativ bieten wir alle Dienstplan-Seminare auch als Inhouse-Veranstaltungen an. Bei Buchung eines Inhouse-Seminars zur Schicht- oder Dienstplanung erhalten Sie praktische Tools kostenfrei dazu – samt Einführung in die Anwendung. Bitte nutzen Sie unser Kontaktformular, damit wir Ihnen gezielt alle Informationen und Konditionen zu dem von Ihnen gewünschten Inhouse-Seminar zusenden können.


Dienstplan-Seminare für Krankenhäuser: Grundlagen moderner Dienstplangestaltung

Teil 1: Dienstplan-Grundlagen
  • Basis für jedes Ausfallmanagement ist eine gute Dienstplanung (siehe oben)
  • Vermeidung relativer Überbesetzungen: Ausfallmanagement beginnt bei der Vermeidung unnötiger Arbeitsstunden.
    • Eine Möglichkeit dazu ist die Definition variabler Schichten im Dienstplan, bei denen mit einer vereinbarten Ankündigungsfrist zum Beispiel die Arbeitszeitlage geändert werden kann.
  • Definition von Dienstzeiten und Soll-Besetzungen, die mit dem gegebenen Personalbestand realisierbar sind – einschließlich der Beratung zu notwendigen organisatorischen Maßnahmen
  • Förderung verantwortlicher Entscheidungen: nicht jeder Personalausfall muss ersetzt werden!
    • Der reflexartige Griff zum Telefonhörer ist nicht immer erforderlich. Ob einem Personalauswahlersatz gesucht werden muss, hängt von der aktuellen Belegungssituation und anderen Gegebenheiten ab. Es ist wichtig, das Team zu ermutigen und zu ermächtigen, verantwortlich Entscheidungen zu treffen und Lösungen zu finden, die zur Situation passen.
    • Stehen geeignete Flexi-Regelungen zur Verfügung, können Ausfallsituationen zum Beispiel durch die Verlängerung und/oder das Vorziehen von Diensten oftmals überbrückt werden.
  • Etablierung und Steuerung von Mitarbeiterpools und Teamverbänden einschließlich der Regeln für Vertretungsdienste.
    • Teamverbände sind eine wichtige Voraussetzung für gutes Ausfallmanagement, da kleine Teams schon aus statistischen Gründen immer wieder in Engpasssituationen landen würden. Dabei ist es jedoch ganz entscheidend, die sozialpsychologischen und organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen: Jede*r behält sein Heimatteam, Standards werden angeglichen, Teams verhalten sich gastfreundlich, Rotationen bereiten auf Einsätze im „fremden“ Team vor usw.
    • Vertretungsdienste können bereits im Dienstplan gekennzeichnet werden.
    • Eine Alternative ist die Schaffung von Mitarbeiterpools.
  • Unterstützung bei der Definition von Servicelevels – auch für besondere Engpasssituationen
    • Servicelevels sind unter anderem der Zusammenarbeit der Berufsgruppen von großer Bedeutung.
  • Kommunikation vakanter Dienste im Team auf Grundlage einer Kultur der Mitverantwortung und Mitgestaltung
    • Dabei gezielte Nutzung der technischen Möglichkeiten moderner Dienstplan-Programme für Kommunikation und Ausfallmanagement
  • Ausgleichsmöglichkeiten und Kompensation für unvermeidliches Einspringen.
    • Ohne eine funktionierende Saldensteuerung sind Mitarbeiter*innen langfristig nicht bereit, flexibel zu arbeiten und Plusstunden aufzubauen. Das dauerhafte Anhäufen von Plusstunden ist ein Zeichen dafür, dass entweder die Arbeitszeitorganisation oder der Personalbestand nicht zum Bedarf passt.
Teil 2: Dienstplan-Gestaltung im Dialog

  • Urlaubsplanung
  • Gestaltung von Dienstplänen

  • Arbeitswissenschaftliche Empfehlungen
  • Dienstplan-Rhythmen; ggf. Basis-Schichtmodell auswählen
  • soziale Kriterien 
  • gesundheitliche Kriterien
  • Integration von Teilzeitgruppen 
  • Umgang mit Dienstplanwünschen und Verfügbarkeitseinschränkungen
    • Lebensphasengerechte Dienstplangestaltung im Team (Fairness!)
    • Entwicklung einer Verfügbarkeitsmatrix (Tool)
    • Wunsch-Dialog und Einbindung der Mitarbeitenden
      • Mit und ohne Rahmenplanung
      • Nutzung von ESS (Employer Self Service)

  • Führungprozess: Dienstplanung im Dialog
  • Ausfallmanagement

  • systematische Abwesenheitsplanung, Zeitfenstersysteme
  • Quali-Matrix, Springer; Leistungsanpassung (?)
  • Erfolgsfaktoren
  • Entwicklung von Flexi-Regelungen 

  • betriebliche Flexi-Bedarfe (Kurzfristigen Personalausfall ersetzen, Reaktion auf veränderten Arbeitsanfall)
  • Flexi-Bedarfe der Mitarbeiter
  • Flexi-Regeln: Regeln in Betriebsvereinbarungen und Flexi-Spielregeln im Team; Mitverantwortung und Mitgestaltung der Mitarbeiter
  • Umgang mit Arbeitszeitkonten

  • Wie kann man den Aufbau von Überstundenbergen vermeiden und wie funktioniert eine wirksame Saldensteuerung der Arbeitszeitkonten?
  • Einsatz von Langzeitkonten

Was für Sie besonders relevant ist, entscheiden Sie – wir passen das Seminar nach Ihren Wünschen an.

Besuchen Sie unsere Seite mit den aktuellen Seminaren zum Thema „Dienstplanung„. Sie erhalten dort sowohl alle wichtigen Informationen als auch aktuelle Termine zu offenen Seminaren und können direkt das Seminar anfragen. Selbstverständlich auch als Inhouse-Seminar, zugeschnitten auf die Bedarfe Ihrer Mitarbeitenden.


Spezial-Seminar zum Ausfallmanagement und Umgang mit Personalengpässen

Ablauf und Inhalte des Seminars „Management von Personalengpässen“
  • Basis für jedes Ausfallmanagement ist eine gute Dienstplanung (siehe oben)
  • Vermeidung relativer Überbesetzungen: Ausfallmanagement beginnt bei der Vermeidung unnötiger Arbeitsstunden.
    • Eine Möglichkeit dazu ist die Definition variabler Schichten im Dienstplan, bei denen mit einer vereinbarten Ankündigungsfrist zum Beispiel die Arbeitszeitlage geändert werden kann.
  • Definition von Dienstzeiten und Soll-Besetzungen, die mit dem gegebenen Personalbestand realisierbar sind – einschließlich der Beratung zu notwendigen organisatorischen Maßnahmen
  • Förderung verantwortlicher Entscheidungen: nicht jeder Personalausfall muss ersetzt werden!
    • Der reflexartige Griff zum Telefonhörer ist nicht immer erforderlich. Ob einem Personalauswahlersatz gesucht werden muss, hängt von der aktuellen Belegungssituation und anderen Gegebenheiten ab. Es ist wichtig, das Team zu ermutigen und zu ermächtigen, verantwortlich Entscheidungen zu treffen und Lösungen zu finden, die zur Situation passen.
    • Stehen geeignete Flexi-Regelungen zur Verfügung, können Ausfallsituationen zum Beispiel durch die Verlängerung und/oder das Vorziehen von Diensten oftmals überbrückt werden.
  • Etablierung und Steuerung von Mitarbeiterpools und Teamverbänden einschließlich der Regeln für Vertretungsdienste.
    • Teamverbände sind eine wichtige Voraussetzung für gutes Ausfallmanagement, da kleine Teams schon aus statistischen Gründen immer wieder in Engpasssituationen landen würden. Dabei ist es jedoch ganz entscheidend, die sozialpsychologischen und organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen: Jede*r behält sein Heimatteam, Standards werden angeglichen, Teams verhalten sich gastfreundlich, Rotationen bereiten auf Einsätze im „fremden“ Team vor usw.
    • Vertretungsdienste können bereits im Dienstplan gekennzeichnet werden.
    • Eine Alternative ist die Schaffung von Mitarbeiterpools.
  • Unterstützung bei der Definition von Servicelevels – auch für besondere Engpasssituationen
    • Servicelevels sind unter anderem der Zusammenarbeit der Berufsgruppen von großer Bedeutung.
  • Kommunikation vakanter Dienste im Team auf Grundlage einer Kultur der Mitverantwortung und Mitgestaltung
    • Dabei gezielte Nutzung der technischen Möglichkeiten moderner Dienstplan-Programme für Kommunikation und Ausfallmanagement
  • Ausgleichsmöglichkeiten und Kompensation für unvermeidliches Einspringen.
    • Ohne eine funktionierende Saldensteuerung sind Mitarbeiter*innen langfristig nicht bereit, flexibel zu arbeiten und Plusstunden aufzubauen. Das dauerhafte Anhäufen von Plusstunden ist ein Zeichen dafür, dass entweder die Arbeitszeitorganisation oder der Personalbestand nicht zum Bedarf passt.

Besuchen Sie unsere Seite mit den aktuellen Seminaren zum Thema „Umgang mit Personalengpässen“. Sie erhalten dort sowohl alle wichtigen Informationen als auch aktuelle Termine zu offenen Seminaren und können direkt das Seminar anfragen. Selbstverständlich auch als Inhouse-Seminar, zugeschnitten auf die Bedarfe Ihrer Mitarbeitenden.


Beratungsbeispiele Dienstplanung

Wir bringen jahrelange Erfahrung bei der Arbeitszeitberatung für alle Personalgruppen im Krankenhaus mit. Aber jedes Haus und jede Abteilung braucht auch ihre eigene, individuelle Lösung. Nutzen Sie das Potential unserer Erfahrungen, um für Ihren Bereich die bestmögliche Dienstplan-Gestaltung zu erreichen.


Beratungsbeispiel: Ärztlicher Dienstplan mit Integration verschiedener Qualifikationen und Arbeitsplätze

Situation

Dienstplanung_Beratung_Mueller und Mooseder Unternehmensberatung

Die Assistenzärzte eines Teams unterscheiden sich in der Berufserfahrung und dem Einarbeitungsstand. In größeren ärztlichen Abteilungen muss der Dienstplan so gestaltet werden, dass verschiedene Arbeitsplätze (Station, Notaufnahme, Intensiv, Funktionsbereiche) mit dem hierfür qualifizierten Mitarbeiter besetzt werden.

Darüber hinaus gibt es weitere Anforderungen:

  • Für die Patientenversorgung auf den Stationen muss eine möglichst hohe Kontinuität erreicht werden (also kein kurzzyklischer Wechsel in der Stationsbesetzung)
  • Die Weiterbildung der Assistenzärzte muss dienstplanseitig gewährleistet sein.
  • Teilzeitmodelle müssen integriert werden.
  • Der Dienstplan muss im Hinblick auf das Ausfallmanagement robust sein. Es hat wenig Sinn, einen theoretisch perfekten Dienstplan zu entwerfen, der in sich zusammenfällt, wenn mehr als 2 Mitarbeiter erkranken.

Beratungsansatz und Konzeption der Lösung

  • Wir stimmen das Vorgehen zunächst mit dem Chefarzt ab und arbeiten dann eng mit den Vertretern des Ärzteteams zusammen, i.d.R. mit Assistentensprechern und Oberärzten.
  • Grundlage für die Planung ist die Abteilungsstruktur (zu besetzende Arbeitsplätze), die Qualifikationsstruktur des Teams und der Wochenbesetzungsplan für die verschiedenen Arbeitsbereiche.
  • Wir haben einfache, praktische Tools entwickelt, mit denen wir Dienstfolgen für einzelne Teilgruppen des Teams erstellen. Diese Dienstfolgen kombinieren wir in einem gemeinsamen Dienstplan.
  • Für das Ausfallmanagement entwickeln wir einen dazu passenden Satz einfacher Regeln.
  • In einem Modell-Dienstplan testen wir die Lösungsvarianten, inwieweit auch bei größeren Ausfällen die Besetzungssicherheit gewährleistet ist. Meist ist es sinnvoll, für extremere Ausfallsituationen einen „Plan B“ zu hinterlegen.

In manchen Fällen gibt es bei der Festlegung des Wochenbesetzungsplans noch einen Zwischenschritt: Wenn nämlich Wunsch / Bedarf und Wirklichkeit (= tatsächlicher Personalbestand) nicht zueinander passen. In diesen Situationen führen wir in Abstimmung mit dem Auftraggeber – und wieder in Zusammenarbeit mit Vertretern des Ärzteteams – eine Personalbedarfsplanung durch.

Dienstzeiten und Besetzungsstärken definieren
Dienst-Module und Rahmendienstpläne entwickeln


Beratungsbeispiel: Entwicklung einer Dienstvereinbarung für eine effiziente und familiengerechte Dienstplangestaltung

Ausgangssituation: bei unserem Kundenservice wieder für den Umgang mit Verfügbarkeitseinschränkungen, noch für andere wichtige Aspekte der Dienstplanung eine klare formulierte, prozessorientierte Dienstvereinbarung.

Vorgehensweise:

  • Interviews mit Führungskräften, zur Erfassung der Handlungsbedarf und der Qualität der Dienstplanung.
  • Etablierung einer Arbeitsgruppe mit wichtigen Stakeholdern: Pflegedirektion, Vertreter der Ärzteschaft, Personalabteilung und Personalrat.
  • Darstellung von innovativen Möglichkeiten einer mitarbeiterorientierten und effizienten Dienstplangestaltung
  • Aufbereitung der einzelnen Themen für den Dialog in der Arbeitsgruppe
  • Aufbereitung von Dienstplan-Themen zur Vorstellung im Gremium des Personalrats

Unterstützung im Entscheidungsprozess

Ergebnis: Verabschiedung eines modernen Dienstplankonzepts, das wirtschaftliche Aspekte ebenso berücksichtigt, wie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie und das Privatleben der Mitarbeitenden.


Beratungsbeispiel: Entwicklung eines Personalkonzepts für eine neue geplante zentrale Notaufnahme

Ausgangssituation: Bau einer neuen Notaufnahme, in der erstmals internistische und chirurgische Disziplinen in der Notfallversorgung zusammengeführt werden.

Vorgehensweise:

  • Projekteinstieg und Abstimmung der Ziele und Vorgehensweise mit allen Stakeholdern
  • Erfassung und Darstellung der Patientenströme (Mittelwert, 85. Perzentil), differenziert nach ambulant/stationär und Fachabteilungen
  • Etablierung ESI-basierter Personalbindungszeiten
  • Darstellung von qualifikationsbezogenen Besetzungsbedarfen im Tages- und Wochenverlauf
  • Ableitung von Dienstzeiten und Besetzungsstärken im Dialog mit den Stakeholder
  • Ausweisung des Personalbedarfs für alle Dienstgruppen
  • Darstellung von Modell-Dienstplänen, auch in Verzahnung mit den Diensten von Fachabteilungen, die Bereitschaftsdienste in der Notaufnahme übernehmen

Ergebnis:

Das Dienstplankonzept war in enger Zusammenarbeit mit dem Pflegedienst und mit den beteiligten Ärzten entwickelt worden.

Zunächst konnte das Konzept für den ärztlichen Bereich nicht sofort umgesetzt werden, da einige Stellen vakant waren. Hierfür wurde eine Übergangslösung etabliert. Die Assistenten Sprecher, die an der Entwicklung des Konzepts intensiv mitgewirkt hatten, bemühten sich im folgenden neue Kolleginnen und Kollegen so einzuarbeiten, dass das angestrebte Dienstplankonzept funktioniert würde. Im Verlauf einiger Monate ist dies tatsächlich gelungen und hat im Ärzteteam zu einer erheblichen Zunahme der Zufriedenheit geführt.

Personalplanung für die Zentrale Notaufnahme

Ergebnisse und Umsetzungsbegleitung

Das Ergebnis ist in aller Regel eine Erleichterung bei allen Beteiligten. Meist gelingt es sehr gut, die verschiedenen Bedarfe „unter einen Hut“ zu bringen.

Wir geben den Dienstplanern einfache Tools an die Hand, damit sie bei Änderungen selbst nachjustieren können. Außerdem bleiben wir für einige Zeit nach dem Projekt Ansprechpartner für die Dienstplaner, was sehr gerne genutzt wird und für Nachhaltigkeit bei der Umsetzung sorgt.


Software-Auswahl für Dienstplan-Programme

Wir bieten Ihnen Anbieter-unabhängige Beratung bei der Auswahl eines geeigneten Zeitwirtschafts- und Dienstplan-Systems und Unterstützung beim Customizing-Prozess.

Die tatsächliche Nutzung von Dienstplan-Programmen hinkt den Möglichkeiten einer echten Planung und Steuerung meist weit hinterher. Moderne Dienstplanung und das gesamte Workforce Management brauchen eine optimale IT-Unterstützung. Vor der Implementierung sollten aber wichtige Fragen geklärt werden: Welche Funktionalitäten benötigen Sie und wie sollten diese abgebildet sein? Wie können Sie Dienstplan-Programme nicht nur zur Abbildung, sondern auch zu einer echten Planung und Steuerung von Arbeitszeit nutzen?

Dienstplanung ist nur ein kleiner Teil des gesamten Prozesses „Workforce Management“.


Wir beraten Sie bei der Optimierung sämtlicher Prozesse zur Planung und Administration des Personaleinsatzes mit dem Ziel höchstmöglicher Effizienz, Sicherheit und Mitarbeiterzufriedenheit.

  • Planungsgrundlagen
  • Besetzungsvorgabe
    • Personalbedarfsermittlung
    • Verfügbarkeitseinschränkungen
  • Basis-Dienstplanung
    • Urlaubsplanung
    • Mitarbeiter-Wünsche
    • Roh-Dienstplan
    • Teamabstimmung
  • Aktive Steuerung
  • Ausfallmanagement
    • Diensttausch
    • Anpassung an Bedarfsänderungen
    • Saldensteuerung
  • Arbeitszeiterfassung: welche Methode ist für Sie am besten geeignet?
    • Zeiterfassung Regeldienst, Bereitschaftsdienst, ggf. Rufdienst-Inanspruchnahme
    • Prüfung und Freigabe Plusstunden
    • Saldenkontrolle
  • Zeitwirtschaft: Zeitbewertung, Zuschläge, Controlling

Workforce Management Mueller und Mooseder Unternehmensberatung

Beratungsbeispiel: Auswahl einer Software für die Dienstplanung in einem Krankenhauskonzern

Ausgangssituation: Das bisherige Dienstplanprogramm war in die Jahre gekommen und wurde im ärztlichen Dienst nur sporadisch genutzt.

Fragestellungen: Welche konkreten und messbaren Vorteile bringt die Einführung eines moderneren Dienstplansystems? Welcher Anbieter ist am besten geeignet?

In dieser Situation macht es wenig Sinn, die Anbieter entsprechender Software zu fragen, welches Programm am geeignetsten ist. Daher entschied sich der Konzern für eine anbieterunabhängige Beratung.

Analyse: Wo gibt es konkrete Stärken und Schwächen in der Dienstplanung und der Zeitwirtschaft? Welche Möglichkeiten und Chancen können bislang nicht genutzt werden, weil technische Möglichkeiten, die in neuen Dienstplanprogrammen verfügbar sind, noch fehlen?

Konzeption: Entwicklung eines maßgeschneiderten Anforderungskatalogs, in dem auch nach solchen Aspekten gefragt wird, „die man nicht ohne weiteres kommt“, die aber für die Akzeptanz der Nutzer von entscheidender Bedeutung sind.

  • Usability von Employee Self Service und Management Self Service
  • Umgang mit Verfügbarkeitseinschränkungen
  • Optionen für das Ausfallmanagement, Unterstützung von Teamverbänden und Pool-Lösungen
  • Berechnung von Urlaub in der Zeitwirtschaft
  • Abbildung von Rufdiensten einschließlich der zeitwirtschaftlichen Bewertung
  • Optionen zur Auszahlung von Diensten
  • Abbildung von Servicezeitregelungen, zum Beispiel für die Verwaltung
  • Erstellung von Einsatz- und Funktionsplänen, speziell für den ärztlichen Dienst (Ärzte sind häufig gewohnt, mit Wochenplänen zu arbeiten, die auf den Einsatz der einzelnen Ärzte in den verschiedenen Bereichen abstellen. Diese müssen mit der Monats Dienstplanung integriert werden können)
  • Abbildung von Workflows zum Beispiel bei der Genehmigung von Dienstplänen inklusive Mitbestimmung
  • u.v.a.m.

Auswahlverfahren: auf Basis des Anforderungskatalogs entwickelten wir ein Rating-Tool und begleiteten wir das Auswahlverfahren mit verschiedenen Dienstplan-Software-Anbietern.

Ergebnis: klare und konsensfähige Entscheidung für einen Anbieter.

Software-Auswahl für Dienstplan-Programme


Unsere Expertise bei der Dienstplanung im Krankenhaus und in Pflegeeinrichtungen

In jahrelanger Zusammenarbeit mit Dienstplanerinnen und Dienstplanern und in vielen Projekten haben wir für die Dienstplanung bzw. Personaleinsatzplanung im Krankenhaus einen best-practice Ansatz entwickelt, der den gesamten Prozess von der Besetzungsplanung bis zum Ausfallmanagement umfasst.

Wir haben Erfahrungen in der Arbeitszeitberatung / Dienstplanberatung für sämtliche Berufsgruppen im Krankenhaus, so dass wir die jeweils spezifischen Bedarfe und Lösungen sehr gut abbilden können. Wir vermitteln unseren best-practice-Ansatz in Inhouse-Seminaren und setzen ihn im Rahmen unserer Projekte um. Best practice bedeutet dabei selbstverständlich auch, den jeweils spezifischen Anforderungen, Zielen und Wünschen unserer Kunden gerecht zu werden.


Arbeitszeit- und Dienstplanberatung:
Passgenaue Dienstplan-Systeme für Ärzte, Pflegepersonal und alle Berufsgruppen im Krankenhaus

  • für den ärztlichen Dienst von Abteilungen
  • in allen Betriebsstellen wie ZNA, OP, Intensivbereiche
  • für Stationen und Stationsverbände
  • und für alle anderen Bereiche im Krankenhaus, in denen nach Dienstplan gearbeitet wird.

Wir lösen Dienstplan-Probleme

Wir beraten Sie bei der Entwicklung von Strategien für das gesamte Workforce-Management vom Besetzungsbedarf bis zur Zeiterfassung und unterstützen Sie bei der Software-Auswahl.
Wir entwickeln praktische Dienstplan-Konzepte und unterstützen Sie bei der Umsetzung.
In unseren Dienstplan-Seminaren machen wir Ihre Dienstplaner*innen aus allen Berufsgruppen fit für die Herausforderungen der Dienstplanung im Krankenhaus.


Beratung bei der systematischen Optimierung der Dienstplanung im Krankenhaus

Unsere Beratungsleistungen folgen der Systematik der Dienstplanung für Ärzte und Pflege:

Analyse des Handlungsbedarfs bezüglich der Dienstplanung

  • Betriebliche Sicht – Sicht der Mitarbeiter(gruppen)
  • Was soll erhalten werden – was soll verändert werden?

Ermittlung und Darstellung des Besetzungsbedarfs im Zeitverlauf

  • Differenzierung zwischen verschiedenen Qualifikationsgruppen
  • Definition von Basis-Dienstzeiten und Soll-Besetzungsstärken 
  • Dynamisches Monitoring des Besetzungsbedarfs (auch für PpUGV und PPP erforderlich)

Auf Wunsch: Personalbedarfsermittlung

  • Wir verfügen über spezielle Ansätze für die verschiedenen Berufsgruppen und Bereiche
  • Gestaltung von Dienstplänen
  • Umgang mit Verfügbarkeitseinschränkungen und Mitarbeiterwünschen
  • Effiziente, gesundheits- und sozialverträgliche Dienstplangestaltung
  • Gezielte Abwesenheitsplanung
  • Rahmendienstpläne, Freie-Tage-Schemata und BD-Module
  • Integration von Teilzeitgruppen
  • Dienstplan-Programme  optimal nutzen: Tipps und Tricks

Ausfallmanagement

  • Systematische Abwesenheitsplanung und Zeitfenstersysteme 
  • Mitarbeiter-Pools (FlexPool) und Teamverbände
  • Möglichkeiten für die aktive Einbeziehung des Teams
  • Erfolgsfaktoren 
  • Umgang mit Engpass-Situationen und Stellen-Vakanzen

Entwicklung von Flexi-Regelungen

  • Betriebliche Flexi-Bedarfe (Kurzfristigen Personalausfall ersetzen, Reaktion auf veränderten Arbeitsanfall)
  • Flexi-Bedarfe der Mitarbeiter*innen
  • Flexi-Regeln: Regeln in Betriebsvereinbarungen und Flexi-Spielregeln im Team; Mitverantwortung und Mitgestaltung der Mitarbeiter

Zeiterfassung:

  • Vor- und Nachteile der verschiedenen Methoden (Abweichungserfassung / Negativerfassung vs. elektronische Zeiterfassung mit Terminals / Positiverfassung)
  • Wie vermeiden Sie einen unkontrollierten Anstieg von Zeitsalden?

Saldensteuerung und Einsatz von Arbeitszeitkonten

Bei der Arbeitszeitberatung im Krankenhaus nutzen wir praktische Tools, die wir Ihnen gerne zur Verfügung stellen. So können Sie die im Projekt entstandenen Dienstplan-Konzepte bei Veränderungen jederzeit anpassen.


Dienstplanung im Krankenhaus: Fordern Sie hier Ihr individuelles, unverbindliches Beratungsangebot an

Nutzen Sie unsere langjährige Erfahrung bei der Entwicklung von Dienstplänen und Schichtsystemen. Nicht nur im Krankenhaus, auch in der Industrie beschäftigen wir uns als Arbeitszeitberater schon seit vielen Jahren mit flexiblen Schichtmodellen. Erfahrungen, die auch für die Entwicklung von Schichtsystemen im Krankenhaus nutzbar sind.


Um Ihnen ein Angebot machen zu können, dass für Ihre Situation und Ihr Anliegen optimal passend ist, führen wir zunächst ein telefonisches Vorgespräch. Dann erhalten Sie ein unverbindliches Angebot, das wir entsprechend Ihren Wünschen weiter anpassen. Im Angebot informieren wir Sie auch über den geschätzten Zeitaufwand und die entsprechenden Kosten.

Sie können uns direkt anrufen, oder zunächst das vorliegende Formular verwenden, um uns mitzuteilen, für welche Leistungen Sie sich unverbindlich interessieren.


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