Wir beraten Sie bei der Ermittlung des Personalbedarfs in allen Dienstgruppen und Fachabteilungen Ihres Krankenhauses
Übersicht
- Grundlagen der Personalbedarfsermittlung für Ärzte und Pflege
- Personalbedarfsplanung für Ärzte
- Personalbedarfsermittlung im Pflegedienst
- Aktuelle Möglichkeiten zur Berechnung des Personalbedarfs
- Personalbedarfsermittlung im Krankenhaus: Fordern Sie hier Ihr individuelles, unverbindliches Beratungsangebot an
Grundlagen der Personalbedarfsermittlung für Ärzte und Pflege
Die Ausgangslage: Personalbedarf im Krankenhaus ist Verhandlungssache, die Gewinnung von qualifiziertem Personal ein Wettbewerbsfaktor
Die Ermittlung des Personalbedarfs zählt zu den umstrittensten Themen im Krankenhaus. Knappe Budgets stehen im Konflikt mit dem Wunsch nach hoher Qualität, einer Begrenzung von Belastungen und einer guten Weiterbildung. Dabei ist die Einsparung von Personalkosten nicht 1:1 gleichzusetzen mit Wirtschaftlichkeit! Eine zu knappe Personalvorhaltung kann erhebliche wirtschaftliche Folgekosten nach sich ziehen:
Direkte Folgekosten durch verlängerte Liegezeiten, indirekte Folgekosten durch erhöhte Fehlzeiten und Fluktuation und Probleme bei der Personalgewinnung auf einem ohnehin sehr angespannten Personalmarkt. Umgekehrt gilt: Kein Krankenhaus kann es sich heute leisten, mehr Personal einzusetzen, als bei bestmöglicher Organisation erforderlich ist.
Für den Pflegedienst gibt es inzwischen ausgefeilte und wissenschaftlich fundierte Methoden, um den Besetzungsbedarf anhand des Pflegebedarfs der Patienten zu ermitteln. Auch wenn das Pflegebudget ab 2020 aus den DRGs ausgegliedert wird, bedeutet dies leider noch nicht, dass damit auch eine echte Ermittlung des Pflegebedarfs durchgeführt wird. Mehr zu diesem Thema finden Sie hier.
Im ärztlichen Bereich gibt es nach wie vor keine allgemeinverbindlichen Vorgaben für die Besetzung und die Personalvorhaltung. Vielfach behilft man sich damit, dass Fachgesellschaften für die Zertifizierung definierter Einheiten, wie z. B. Stroke-Unit, Chest Pain Unit, etc. Vorgaben zugrunde legen. Auch für bestimmte Bereiche wie die Intensivstation hat man inzwischen belastbare, evidenzbasierte Grundlagen für die Personalbedarfsermittlung (vgl. JAMA Intern Med. 2017;177(3):388-396). Für den allgemeinen Abteilungsbetrieb gibt es solche Grundlagen jedoch nicht. Mit unseren methodischen Instrumentarium zur Ermittlung von Besetzungsbedarf und unserer Erfahrung auf diesem Gebiet, gelingt es uns jedoch regelmäßig, die Ermittlung des ärztlichen Personalbedarfs so durchzuführen, dass die Ergebnisse sowohl von Seiten der Krankenhausleitung und der Personalabteilung, wie auch von Seiten der klinisch tätigen Ärzte hohe Akzeptanz finden. Mehr dazu finden Sie hier.
Hier die gute Nachricht: Wir haben uns durch den Dschungel der Personalbedarfsermittlung in allen Berufsgruppen und Dienstarten des Krankenhauses gearbeitet und dabei jahrelange Erfahrung gesammelt. Wir richten uns nicht nur nach Zahlen, sondern berücksichtigen rechtliche und tarifliche Vorgaben, spezielle Regelungen für einzelne Bereiche (SU, CPU, ZNA, usw.), den Prozess der Dienstplanung, berufstypische Workflows und die klinische Betriebsorganisation.
Gerne unterstützen wir auch Sie bei der Ermittlung des Personalbedarfs und der Verhandlung des Personalbudgets.
Der einfachste Weg zur Berechnung des Personalbedarfs
Wenn Sie diese Seite aufgerufen haben gehören Sie vielleicht zu den vielen, die auf der Suche nach einer Anleitung sind, wie sie den Personalbedarf ihrer Abteilung, Station oder ihrem Funktionsbereich berechnen können .
Wenn Sie wissen, zu welchen Zeiten Sie wie viele MitarbeiterInnen Mitarbeiter einsetzen müssen, dann können wir Ihnen gerne unser kostenloses Tool zur Personalbedarfsberechnung auf Basis des Wochenbesetzungsplans zusenden. Dieses Tool funktioniert wie ein programmierter Taschenrechner, bei dem man nur die Dienstzeiten mit den jeweiligen Besetzungsstärken im Wochenverlauf eingibt (= Wochenbesetzungsplan) und die Fehlzeiten einträgt – schon ist der Personalbedarf berechnet. So sieht das Tool aus:
Dieses kostenlose Tool erfreut sich großer Beliebtheit. Da in Krankenhäusern v.a. auch Bereitschaftsdienste geplant werden müssen, erlaubt die erweiterte Version 2.0 nun die Berechnung von Bereitschaftsdiensten, wobei auch verschiedenen Auszahlungs-Modalitäten berücksichtigt werden können.
Sie können unser Tool (Excel 2010) zur Berechnung des Personalbedarfs aus dem Wochenbesetzungsplan kostenlos per E-Mail bei uns bestellen. Normalerweise versenden wir die einfache, selbsterklärende Version ohne Bereitschaftsdienste. Auf Wunsch auch die erweiterte Version, die Sie insbesondere für den ärztlichen Dienst benötigen (leider nicht ganz so einfach zu bedienen).
Das Problem liegt aber tiefer: Oftmals ist es ja umstritten, wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tatsächlich zu welchen Zeiten benötigt werden. Die jeweils geforderte Besetzungsstärke muss daher analytisch plausibilisiert werden. Erst wenn der Besetzungsbedarf valide dargestellt wird, kann man von einer echten Personalbedarfsermittlung sprechen. Wir unterstützen Sie bei der Klärung der Besetzungsbedarfe und wenden dabei unser Know-how in der klinischen Betriebsorganisation an.
Differenzierte Personalbedarfsermittlung auf Basis des Besetzungsbedarfs
Um den Besetzungsbedarf zu ermitteln, geht man im Prinzip immer in der gleichen Weise vor: man definiert Leistungen und legt Personalbindungszeiten fest (in dem man diese entweder misst, schätzt oder geeignete Benchmarks verwendet).
Aus dem Produkt von Leistungen und Personalbindungszeiten ergibt sich ein Stundenwert für den Besetzungsbedarf in einem definierten Zeitraum, der die Grundlage für die Personalbedarfsermittlung bildet. Dabei darf man jedoch nicht einfach nach dem sogenannten Waggonprinzip vorgehen, d.h. unter der Vorstellung, man müsse nur alle Zeitbedarf für aneinanderreihen und hätte dann den Bedarf an Arbeitsstunden. Es ist vielmehr notwendig, die Arbeitsorganisation sowie verschiedene Randbedingungen und Nebenaufgaben zu berücksichtigen, um zu einer realistischen Einschätzung des Personalbedarfs zu kommen.
Die Personalbedarfsermittlung umfasst mehrere Schritte. Folgende Fragen müssen dabei geklärt werden:
- Was bestimmt den Arbeitsanfall?
- Welcher klinische Arbeitsanfall hat welchen Netto-Besetzungsbedarf zur Folge?
- Welche Zeiten müssen für Einarbeitung, Weiterbildung, Administration und Führungsaufgaben berücksichtigt werden?
- Welche Dienst- und Schichtzeiten passen zum Besetzungsbedarf im Zeitverlauf?
- Wie viele Personen müssen an jedem Wochentag in welcher Schicht bzw. in welchem Dienst anwesend sein?
- Welche Fehlzeiten sind anzurechnen, um aus dem Netto-Personalbedarf auf den Brutto-Personalbedarf zu errechnen?
Daraus ergibt sich dann ein zum Besetzungsbedarf passender Wochenbesetzungsplan als Übersicht über alle Schichten und deren Soll-Besetzung pro Wochentag.
Bleibt der Wochenbesetzungsplan im Jahresverlauf relativ konstant, so kann man unter Verwendung der Wochenarbeitszeit die benötigte Brutto-Personalstärke in Vollkraft-Äquivalenten berechnen.
Wenn im Jahresverlauf saisonale Schwankungen berücksichtigt werden müssen (typische Beispiele sind die Pädiatrie und die Orthopädie), nehmen wir entsprechend komplexere Berechnungen vor. Diese werden von uns so gestaltet, dass sie bei Änderungen leicht angepasst werden können.
Wir haben für verschiedene Funktionsbereiche und Personalgruppen spezifische Tools zur Ermittlung des Besetzungs- und Personalbedarfs entwickeln, die wir in unseren Projekten einsetzen.
Personalbedarfsplanung für Ärzte
Nach wie vor ist die Frage, wie viel ärztliches Personal eine Abteilung benötigt, Gegenstand intensiver Diskussionen – in jedem Krankenhaus und in jeder Abteilung. So wichtig die erlös-orientierte (DRG-basierte) Personalbedarfs-ermittlung (bzw. Personalbedarfsermittlung) ist – für die konkrete klinische Personalbedarfsplanung ist sie nicht ausreichend. Wir bieten daher mehr:
Unsere Leistungen bei der Personalbedarfsermittlung im Ärztlichen Dienst
Wir haben spezifisch für die Leistungen und Abläufe im ärztlichen Dienst Tools entwickelt, die eine arbeitsplatzbezogene, analytisch plausibilisierte Ermittlung des Besetzungs- und Personalbedarfs ermöglichen. Mit speziellen Instrumenten können wir nahezu jeden ärztlichen Einsatzbereich abbilden:
- Allgemeinstationen, Intermediate-Care Stationen (unter Berücksichtigung von Zertifizierungs-Vorgaben für Stroke Unit, Chest Pain Unit etc.) und Intensivstationen
- Notaufnahme und Ambulanzen
- OP-Bereich und Anästhesie
- Module für internistische Fachabteilungn (Gastroenterologie, Kardiologie) und für die Chirurgie (Unfallchirurgie, Allgemeinchirurgie)
- Funktionsbereiche und Sprechstunden
Unser Ansatz umfasst alle Leistungsbereiche ärztlicher Abteilungen und erlaubt eine realistische Personalplanung, die im klinischen Alltag funktioniert. Dabei berücksichtigen wir die Komplexität moderner Abteilungen und die Notwendigkeit von Kooperationen, z.B. bei der Besetzung der Bereitschaftsdienste, der Intensivstation, der ZNA etc. Um hohe Akzeptanz zu erreichen und die Personalgewinnung und -bindung zu fördern, ist es unerlässlich, auch Einarbeitungszeiten und Zeitbedarfe für die Weiterbildung gezielt zu berücksichtigen.
Vorgehensweise bei der Personalbedarfsermittlung bzw. Personalbemessung im Ärztlichen Dienst
Die folgende Darstellung zeigt die komplexen Zusammenhänge, die wir nach dem Motto „so einfach wie möglich, so kompliziert wie nötig“ erfassen und darstellen.
Das folgende Praxisbeispiel zeigt links ein „Besetzungsgebirge“ (gelbe Fläche) und als blaue Säulen die mit den definierten Dienstzeiten erreichte Besetzungsstärke. Rechts sind Dienste und Besetzungsstärken abgebildet. Für Bereitschaftsdienste gibt es ergänzende Tabellen, die hier nicht abgebildet sind.
Um hohe Akzeptanz zu erreichen, arbeiten wir bei der Planung eng mit Vertretern des Ärzteteams und der Personalabteilung zusammen.
Durch Transparenz und Klarheit erreichen wir eine ungewöhnlich hohe Akzeptanz bei Geschäftsführung, Personalabteilung – und bei den Ärzten aller Hierarchieebenen. Dazu trägt auch eine angemessene Berücksichtigung von Einarbeitungszeiten und Weiterbildungszeiten in der Abteilung bei.
Die Erfahrung zeigt, dass die Ergebnisse dabei stets in einem wirtschaftlich tragfähigen Rahmen bleiben. Letztlich ist eine angemessene Personalbedarfsplanung auch ökonomisch am effektivsten: Die Personalbindung wird erhöht, Rekrutierung erleichtert, es kommt zu weniger Fehlern und die Leistungsmotivation ist positiv, was sich auf die Performance (Erlöse) der gesamten Abteilung günstig auswirkt.
Durch den Einsatz etablierter Tools bleibt die Personalbedarfsermittlung zeitlich und finanziell in einem überschaubaren Rahmen.
Die Berechnungen werden in nachvollziehbarer und anpassungsfähiger Form zur Verfügung gestellt, so dass z. B. bei Änderung von Leistungsarten und -mengen jederzeit Anpassungen vorgenommen werden können.
Bei der differenzierten Analyse von Besetzungsbedarfen und Dienstzeiten finden wir – gemeinsam in der Arbeitsgruppe – fast immer Möglichkeiten für eine Optimierung, was von den Ärztinnen und Ärzten i.d.R. sehr begrüßt wird.
Systemische Personalbemessung
Wir folgen dem Motto: So einfach wie möglich – so komplex wie nötig. Oft ist es ausreichend, die klassische Personalbemessung durchzuführen. Aus der arbeitsplatzbezogenen Analyse des Besetzungsbedarfs ergibt sich ein „Besetzungsgebirge“, anhand dessen ein Wochenbesetzungsplan erstellt wird, aus dem sich der Personalbedarf errechnet. Aber Excel trifft keine Entscheidungen. Oft ist die Sache komplizierter. Um die bestmögliche Entscheidung zu treffen, muss man das System betrachten.
Wenn eine kritische Ressource, wie z.B. die Anästhesie, sehr knapp besetzt ist, kommt es zu Warteschlangeneffekten im OP. Diese haben längere Wechselzeiten zur Folge – mit Auswirkungen auf den Besetzungsbedarf, die nur durch Überstunden eingefangen werden können. Es ist also auch aus wirtschaftlicher Sicht nicht zielführend, Personal überall so knapp wie irgend möglich zu bemessen, wenn durch systemischen Effekte Erlöse verringert und Kosten sekundär gesteigert werden.
Das Warteschlangenphänomen spielt bei diesen Überlegungen immer eine wichtige Rolle. Wenn man z.B. die Verkürzung von Verweildauern erfolgreich umgesetzt hat, kann es bei zu knappem Personalbestand zu Rebound-Effekten kommen: Irgendwann übersteigt die Arbeitslast die personelle Kapazität und es kommt wieder zu längeren Verweildauern oder Engpässen an anderen Stellen.
In anderen Fällen zeigt sich, dass durch die Bereitstellung materieller Ressourcen (z.B. Räume) oder die Verschlankung von Prozessen, ein deutlich effizienterer Personaleinsatz möglich ist.
Dies sind nur Beispiele. In anderen Fällen sehen wir, dass Leistungen erbracht – und bei der Personalbemessung berücksichtigt – werden, die nicht (mehr) zu den strategischen Zielen des Krankenhauses passen.
Es reicht also nicht, nur Leistungsdaten mit Personalbindungszeiten zu multiplizieren. Personalbedarfsbemessung ist ein Entscheidungsprozess, der sehr viel Erfahrung und systemisches Denken braucht.
Personalbedarfsermittlung im Pflegedienst
Die gesamte Finanzierung – und damit auch die Personalbemessung – für den Pflegedienst im Krankenhaus steht vor einem Umbruch. Mit der Herauslösung der „Pflege am Bett“ aus den DRGs wird die Notwendigkeit einer strukturierten, validen und reliablen Personalbedarfsermittlung evident.
In den nachfolgenden Abschnitten werden wir nicht nur die Herausforderungen aufzeigen, die es dabei zu bewältigen gilt, sondern auch Lösungsansätze, die eine gute Basis für die Entwicklung der Pflege in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen sein können.
Was immer das (Zwischen-)Ergebnis der gegenwärtig geführten Diskussionen um Personalbedarfermittlung, Pflege-DRGs und Pflege-Budgetverhandlungen sein wird:
Wir unterstützen Kliniken von der Personalbedarfsermittlung bzw. Personalbedarfsplanung für den Pflegedienst.
Unser Angebot umfasst alle Schritte von der Erfassung des Pflegebedarfs über die Personalbemessung, den Workflow der Dienstplanung bis zur bedarfsgerechten Personalsteuerung incl. Ausfallmanagement.
Personalbedarfsbemessung in der Pflege: Neue Herausforderungen im Rahmen der geänderten Finanzierung
Ab 2020 wird ein zweckgebundenes Pflegebudget zur Finanzierung der Personalkosten nach § 6a KHEntgG etabliert. Kliniken vereinbaren hierzu Krankenhaus individuelle Pflegepersonalbudgets. Diese sollen über fall- und tagesbezogene pflegerische Bewertungsrelationen abbezahlt werden. Die Frage, wie viel Pflege wirklich gebraucht wird, ist damit aber noch nicht beantwortet.
Die PPR 2.0: Grundlagen und Implementierung
Deutsche Krankenhausgesellschaft DKG, der Deutsche Pflegerat und ver.di haben 2019 die PPR 2.0 als Instrument zur Einschätzung und zeitlichen Bewertung des Pflegebedarfs entwickelt und in einer ersten Pilotstudie eingesetzt.
Das Instrument soll nach Einführung zunächst über zwei Jahre evaluiert werden. Erst nach dieser Phase soll festgelegt werden, mit welchen weiteren Schritte und Fristen das Instrument als verbindliche Grundlage der Personalbemessung „scharfgeschaltet“ wird. Die PPR 2.0 gilt (in der Anfang 2020 vorliegenden Fassung) nichtd für die Intensivmedizin und die Pädiatrie.
Zielstellung für die PPR 2.0
Die o.g. Institutionen streben an, dass die gesetzlichen Vorgaben zu Pflegepersonaluntergrenzen in § 137i SGB V sowie zum Pflegequotienten nach § 137j SGB V durch die PPR 2.0 ersetzt werden. Die PPR 2.0 soll zukünftig die Grundlage für die Personalbemessung in den Pflegebudgetverhandlungen sein. Zusätzlich sind in der Budgetvereinbarung folgende Punkte zu berücksichtigen:
- Ausfallzeiten (einschließlich Stellen für Ausfallkonzepte (zum Beispiel Pool)
- Nachtdienste
- Leitungskräfte
- Praxisanleitung (soweit nicht über das Ausbildungsbudget finanziert)
- organisatorische, strukturelle und versorgungsspezifische Besonderheiten
Nachtdienstregelung in der PPR 2.0
Die PPR 2.0 erfasst die Zeit von 6:00 Uhr bis 22:00 Uhr. Die PPR 2.0 ist in ihrer bisherigen Fassung daher kein Instrument für den Nachtdienst. Die Besetzung im Nachtdienst soll zunächst durch Vorgaben analog der PpUgV geregelt werden.
Als personelle Regelbesetzung für die Nachtdienste sind zwei Pflegepersonen vorgesehen, davon mindestens eine Pflegefachkraft.
PPR 2.0: 4 Pflegekategorien A1-A4 und S1-S4
4 Kategorien Allgemeine Pflege
- Körperpflege, Ernährung, Ausscheidung, Bewegung und Lagerung, Kommunikation, Pflegeplanung und Dokumentation
- Aktivierende Pflegekonzepte sollen lt. DKG berücksichtigt und die Zeitwerte für Pflegeplanung und -dokumentation an den gestiegenen Umfang angepasst werden
- Der künftig abgeschaffte, sehr dokumentationsaufwendige Pflegekomplexmaßnahmen-Score (PKMS) soll in die Kategorie A4 überführt und die Leistungen aufwandsarm abgebildet werden.
4 Kategorien Spezielle Pflege
- Diagnostik, Therapie und die Unterstützung bei der Behandlung der Patienten: Vitalzeichenkontrollen, Teilnahme an ärztlichen Visiten, Leistungen im Zusammenhang mit Eingriffen, Gewinnung von Untersuchungsmaterial, Medikamentengabe, pflegetechnische Leistungen
- In die Neudefinition der Kategorie S4 sind nach Aussagen der DKG u. a. Anteile des PKMS eingeflossen
Eingruppierung in die Patientenkategorien der PPR 2.0
- Fallwert und Grundwert (pro Belegungstag) werden automatisch zugeordnet
- Patienten, die nicht in A2-A4 bzw. S2-S4 eingruppiert werden, fallen automatisch in die Pflegekategorie A1 bzw. S1
Die Einschätzung der DKG, dass die Pflegekategorien „in hohem Maße aus den Routinedaten in der Patientenakte abgeleitet werden“ können, teilen wir NICHT. Diese Sichtweise wird einer individuellen, dem aktuellen Stand der Pflegeforschung entsprechenden Herangehensweise nicht gerecht.
Wir empfehlen ein Assessment mit einer Kombination aus erweitertem Barthel-Index und PPR 2.0. Hierfür werden wir ein geeignetes Tool entwickeln und zur Verfügung stellen.
Forderung nach einem neuen, pflegewissenschaftlich fundierten Pflegepersonalbemessungsinstrument
Die PPR 2.0 ist kein pflegewissenschaftlich fundiertes Verfahren
„Insgesamt fiel der Pflegezeitbedarf pro Patient und Tag mit der PPR 2.0 um ca. 8 % höher aus als mit der PPR (alt). … Eine hohe Standardabweichung zeigte zudem, dass große Unterschiede zwischen den Krankenhäusern und den einzelnen Stationen bestehen.“ Die DKG räumt weiter ein, dass die PPR 2.0 kein pflegewissenschaftlich fundiertes Verfahren ist: „Parallel dazu kann das BMG die Entwicklung eines endgültigen Pflegepersonalbedarfsbemessungsinstruments (PPBI) auf wissenschaftlicher Basis beauftragen.“
Quelle: „PPR 2.0: Ablösung für die Pflegepersonaluntergrenzen“, Das Krankenhaus, 2.2020, S. 114 ff.
Wir sind der Auffassung, dass das BMG die Entwicklung eines wissenschaftlich fundierten Instruments zur Messung des Pflege(zeit)bedarfs nicht nur beauftragen kann, sondern dies endlich auch tun sollte.
Hierfür wird allerdings ein Zeitkorridor zwischen drei und fünf Jahren veranschlagt. Moderne Ansätze zur Messung des Pflegebedarfs kombinieren ein Assessment des Patientenzustands und die pflegerischen Leistungen, während die PPR einem ausschließlich handlungsorientierten Ansatz folgt und somit wichtige pflegerische Leistungsbereiche nicht abbildet. Die Forderung der Pflegeverbände geht dahin, auf den pflegerelevanten Indikatoren des G-DGR-Systems aufzusetzen und einen multidimensionalen Ansatz zur Messung des Pflegebedarfs zu realisieren, der den Patientenzustand, Basisleistungen und spezielle Pflegeleistungen integriert. Daraus soll – abhängig vom Leistungsgeschehen – der Pflegeerlöswert abgeleitet werden.
Im Hinblick auf die Entwicklung eines zukünftigen Pflegepersonalbemessungsinstruments sind folgende Instrumente relevant:
Pflegerisches Basis-Assessment (BAss)
Der BaSS besteht aus sechs Modulen, die den generellen Pflegebedarf von Erwachsenen quantifizieren sollen. Eingeschätzt werden: Selbstständigkeit; kognitive, sensorische und/oder kommunikative Einschränkungen; Verhaltensweisen; Risiken und Präventionsbedarf; und Zustände mit erhöhtem Überwachung-/Unterstützungsbedarf. Im BaSS sind verschiedene Score zur Einschätzung des Pflegebedarfs integriert. In jedem Modul wird der Patient auf einer vierstufigen Skala eingeschätzt. Link: Weiterführende Informationen von Pro-Pflege e.V.
Multimodale interdisziplinäre Komplexbehandlung
Als Ersatz für den PKMS (Pflegekomplexmaßnahmen-Score) wird der OPS-Kode 9-21 für die multimodale interdisziplinäre Komplexbehandlung in der Akutpflege diskutiert. Es gibt allerdings auch starke Stimmen dafür, den PKMS beizubehalten. Link: Weiterführenden Informationen von Pro-Pflege.
Zeitbewertungen auf Basis der ENP
„Die Pflegeklassifikation ENP wurde entwickelt, um im Rahmen einer Pflegedokumentation die Abbildung des Pflegeprozesses in einer einheitlichen, standardisierten Sprache zu ermöglichen.“ In ENP werden Pflegeleistungen Zeitwerte zugeordnet und diese fallbezogen summiert. Link: Weiterführende Informationen bei Recom.
Ansätze zur Verknüpfung von Pflegeprozess-Dokumentation und Personaleinsatz-Steuerung
Die Pflege leidet nach wie vor darunter, dass es keine verbindliche Methode für die Personalbedarfsermittlung gibt.
In der Regel werden einfach IST-Stellen fortgeschrieben, wenn es gut geht schaut man sich den Besetzungsbedarf nach der Arbeitsplatzmethode an. Die Ableitung eines Pflegepersonalbedarfs aus den DRG greift ebenso zu kurz, wie die sogenannten „Benchmarks“ mancher Strategieberater. So kommt es, dass sich auch die PPR nach wie vor hält, die Kalkulationshäuser wenden sie jedenfalls immer noch an.
Die Kombination einer fehlenden Methode für die Personalbedarfsermittlung mit dem Kostendruck durch die Einführung der DRG führte in der Vergangenheit zu Einsparungen im Pflegebereich, bei denen nie gemessen wurde, was eigentlich der Bedarf ist.
Die zunehmende Arbeitsbelastung, kombiniert mit vergleichsweise unattraktiven Löhnen, hatte wiederum zur Folge, dass der Pflegeberuf insgesamt immer unattraktiver wurde.
Der resultierende Personalmangel mündete in ein endloses Engpassmanagement mit entsprechenden pflegerischen Qualitätseinbrüchen. „Implizite Rationierung“ lautet ist Alltag in deutschen Krankenhäusern.
Paradoxerweise ist es genau dieser anhaltende Mangel an qualifiziertem Pflegepersonal in ganz Europa (!), der dazu führt, dass man wenig Wert auf eine valide und reliable Personalbedarfsermittlung legt. Motto: Was hilft es uns, wenn wir den Personalbedarf kennen, aber das Personal am Markt nicht rekrutieren können. Diese Denkweise ist aber Element eines Teufelskreises: wenn man nicht mehr quantifizieren kann, was wirklich benötigt wird, dürfte es schwer sein, angemessene Maßnahmen anzustoßen.
In der Not hat man nun auf politischem Weg Pflegepersonaluntergrenzen verordnet, die anscheinend das Potenzial haben, zu Pflegepersonalobergrenzen zu werden, wenn niemand gegensteuert.
Im DRG-Zeitalter wurde Pflege als Kostenfaktor verstanden, nicht als Leistungsfaktor, der Patienten versorgt – und Erlöse erwirtschaftet. Weder wurden die Leistungen der Pflege adäquat abgebildet, noch die Verwendung der Erlöse für die Pflege sichergestellt.
Nun soll ab 2020 ein eigener Pflegeerlöskatalog für Abhilfe sorgen. Die Pflege am Bett wird aus den DRG ausgegliedert – was gar nicht nötig gewesen wäre (s.o.). So einfach sich das Ganze anhört, so schwierig gestaltet sich der Umstellungsprozess in der Praxis: Was alles gehört zur Pflege? Was tun mit Medizinischen Fachangestellten – die nun über Rumpf-DRGs finanziert werden? Dies sind nur zwei von vielen Fragen rund um die neuen aG-DRG.
Die Wurzel des Übels wurde jedoch gar nicht angegangen: Der Pflegeerlöskatalog bildet nach wie vor weder den Pflegebedarf noch den Personalbedarf ab.
Die Bewertungsrelationen für den Pflegeaufwand je DRG werden gebildet, in dem man den IST-Personalbestands der Kalkulationshäuser tageweise auf die DRGs verteilt. Grundlage hierfür ist die veraltete PPR, deren Reliabilität anerkanntermaßen gering ist und die insgesamt nicht geeignet ist, den Pflegebedarf zu erfassen. Mit den Bewertungsrelationen wird kein Pflegebedarf erfasst, sondern nur das (grob eingeschätzte) relative Verhältnis des Pflegebedarfs im Vergleich unterschiedlicher DRGs, wobei der tatsächliche Personalbestand der Kalkulationshäuser auch noch als Deckel wirkt.
Tatsächlich ließe sich aber aus der Summe der Bewertungsrelationen, bei gegebenem Personalbestand, ein Pflegezeitbudget pro DRG ermitteln. Man könnte sogar sagen, dass ein solches Pflegezeitbudget implizit immer gegeben ist:
Wenn man das individuelle Pflegebudget des Krankenhauses durch die Summe der in diesem Krankenhaus anfallenden Bewertung teilt, erhält man zunächst das Pflegeentgelt pro Bewertung. Das Pflegeentgelt pro Bewertungspunkt lässt sich in Pflegezeit pro Bewertungspunkt umrechnen, wenn man das Pflege Entgelt durch die Personalkosten pro Stunde teilt. Damit erhält man eine Pflegezeit pro DRG.
Der tatsächliche Pflegezeitbedarf pro Tag schwankt im Versorgungsverlauf natürlich, was durch die Pflegezeit pro DRG nicht abgebildet wird.
Auch individuelle pflegerelevante Besonderheiten lassen sich so kaum erfassen. Stellen Sie sich vor, der Patient, den wir im Auge haben, hätte eine Pankreatitis oder gar eine Pankreatektomie, so kann man sich leicht vorstellen, dass es einen großen Unterschied macht, ob dieser Patient blind ist, ob er 20 Jahre jung und ansonsten gesund ist oder ob es sich um einen depressiven Menschen handelt.
Dennoch hätten valide Pflegebewertungsrelationen das Potential, die Pflegezeit pro DRG für eine näherungsweise Personalbedarfsermittlung und auch für eine grobe Steuerung des Personaleinsatzes.
Aus diesem Grund schließen wir uns der Forderung an, die Bewertungsrelationen durch die Nutzung von geeigneten Instrumenten für eine valide und reliable Erfassung des Pflegebedarfs zu ermitteln – unabhängig vom verfügbaren Personalbestand.
Eine valide Messung des mittleren Pflegezeitbedarf pro DRG wäre ein Schritt zur Etablierung einer angemessenen Personalbedarfsermittlung und würde ebenso eine bessere Steuerung des Personaleinsatzes ermöglichen.
Geeignete Instrumente sind bereits heute verfügbar. Hier ist vor allem das pflegerische Basis Assessment BAss zu nennen, das am Beginn des Pflegeprozesses steht und die Grunddaten für die weitere Pflegediagnostik und Pflegeplanung liefert.
Die Pflegeplanung sollte anhand der European Nursing care Pathways oder ähnlicher geeigneter Instrumente erfolgen.
Die ENP haben den entscheidenden Vorteil, dass es für viele ENP-Interventionen bereits definierte Zeitbedarf gibt, die gut validiert sind.
Wenn nun, zumindest in den Kalkulationshäusern, eine systematische Pflegeplanung angewendet und – anhand hinterlegter Personalbindungszeiten und einer einheitlichen Nomenklatur nach ENP – der Pflegezeitbedarf pro Patient valide und reliabel erfasst würde, dann erhielten wir auch eine Darstellung des tatsächlichen Pflegebedarfs pro DRG.
Dies wäre die Grundlage für eine valide Personalbedarfsermittlung würde eine grobe Steuerung des Personaleinsatzes ermöglichen.
Aus den in Zeitwerte umgerechneten DRG Bewertungsrelationen aller Patienten einer Pflegeeinheit lässt sich der mittlere Besetzungsbedarf für diese ermitteln.
Damit ist natürlich auch transparent, inwieweit die geplante Besetzung zum aktuellen Pflege Zeitbedarf am Tag X passt.
Man könnte also pro DRG einen brauchbaren Mittelwert für den Pflegezeitbedarf ermitteln, wenn man die entsprechenden Instrumente einsetzt. Dies ist vor allem für die Personalbedarfsermittlung unerlässlich.
Aber: es bleibt weiterhin eine hohe Varianz des Pflegeaufwands pro Patient und es fehlt auch die Justierung für den Pflegeverlauf.
So bleibt die Übereinstimmung von individuellen Pflege Zeitbedarf und Pflegekapazität weiterhin mehr oder weniger Glückssache. Auf DRG-Ebene können wir die Varianz des Pflegeaufwands pro Patient noch nicht gut abbilden.
Der tatsächliche Pflegezeitbedarf lässt sich nur durch die Nutzung individuelle Pflegeplanung mit hinterlegten Zeitwerten darstellen.
Nun wäre es auch unabhängig von Pflegeerlöskatalog und Kalkulationshäusern schon heute für jedes Krankenhaus möglich, genau das zu tun: den Pflegebedarf mit Hilfe der individuellen Pflegeplanung (BAss – ENP basiert) abzubilden und zeitlich zu quantifizieren. Schließlich existieren die dazu erforderlichen Instrumente bereits, einschließlich der benötigten Software. Warum geschieht dies nicht?
Das Problem ist, dass die verfügbaren, validierten Instrumente nicht eingesetzt werden, weil der Pflege die Zeit dafür fehlt. Aber das ist nur ein Teil der Wahrheit. Viel wichtiger ist noch die Angst vor Transparenz. Durch eine geeignete Messung des Pflegebedarfs werden Lücken transparent – und zwar quantitativ.
Dabei hätten die Pflege jetzt die Chance, die Richtung neu vorzugeben indem Pflegezeitbedarfe sauber (= valide und reliabel) gemessen und transparent gemacht werden.
Mit der individuellen Pflegeplanung und Pflegeprozess Dokumentation setzt die Pflege bei den konkreten Patienten an und erfasst den Pflegezeitbedarf individuell und pro Pflegeeinheit. Dabei darf man sich nicht vorstellen, dass zusätzliche, aufwändige Erhebungen stattfinden müssten. Die Pflegezeitbedarfe lassen sich bereits aus einer strukturierten, ENP-gestützten Pflegeplanung unmittelbar errechnen. So wird eine wesentlich bessere Steuerung des Personaleinsatzes möglich.
Dazu werden die geplanten Pflegemaßnahmen automatisch mit Zeitwerten hinterlegt, die bei Bedarf angepasst werden können. Hinzu kommen Zeiten für administrative und organisatorische Aufgaben, sowie ärztliche Assistenzaufgaben und Visiten. Der tägliche Zeitbedarf (pro Patient) sowie die indirekten Personalbindungszeiten werden im IT System auf einen Tagesablauf verteilt, wobei ebenfalls eine manuelle Anpassung möglich sein sollte. So kann der tatsächliche Pflegezeitbedarf für jede Pflegeeinheit tagesaktuell abgebildet werden. In Zukunft sollten sogar lernende Systeme / Algorithmen verfügbar sein, die bei der Zuordnung von Zeitbedarfen im Tagesverlauf unterstützen können.
So würde man eine transparente Darstellung erhalten, wann wie viel Pflegezeit in der Pflegeeinheit benötigt wird und es ist möglich, dem die verfügbaren Ressourcen gegenüberzustellen.
Um einen solchen systematischen Soll-Ist-Vergleich vorzunehmen, bedarf es einer Schnittstelle zur Personaleinsatzplanung. Dies ist derzeit noch Zukunftsmusik. Die gängigen Dienstplanprogramme bieten noch keine Schnittstellen und Funktionalitäten, die eine so differenzierte Abbildung schwankender Besetzungsbedarfe ermöglichen würden.
Aber wenn heute in allen Branchen von Digitalisierung und Arbeitswelt 4.0 die Rede ist, sollte auch die Pflege ihre Anforderungen an eine entsprechende IT Unterstützung formulieren. Was die Pflege nicht braucht, sind Pflegeroboter. Was sie aber dringend benötigt, ist eine IT-Unterstützung für die aufwandsarme Erfassung von Zeitbedarfen und das direkte Matching mit der Personaleinsatzplanung.
Welche Möglichkeiten gibt es, wenn der aktuelle Pflegezeitbedarf von den dienstplanmäßigen Personalressourcen mehr oder weniger stark abweicht?
Das Ziel ist natürlich nicht, den Patienten elementare pflegerische Leistungen vorzuenthalten, sondern, wie dargestellt zunächst einmal alle Ressourcen möglichst flexibel zu nutzen, um den tatsächlichen Bedarf bestmöglich zu decken.
Hier gibt es zwei wesentliche Ansätze: kleinere Abweichungen können durch eine geregelte Flexibilisierung der Arbeitszeit aufgefangen werden, bei größeren Abweichungen ist der Einsatz von Vertretungsdiensten in Teamverbänden erforderlich.
Teamverbände, Vertretungsdienste und FlexPool
Teamverbände wurden vielerorts im Zuge des Ausfallmanagement bereits eingeführt. Horizontale Arbeitsplatz-Flexibilität ist und bleibt notwendig, wenn man eine bessere Übereinstimmung von Pflege Zeitbedarf und Einsatz pflegerische Ressourcen erreichen möchte. Eine Alternative zu Teamverbänden und Vertretungsdiensten, sind Systeme wie der in Neuss entwickelte FlexPool: Hier werden sämtliche Ausfallzeiten wegen Krankheit (bis zu 10%) durch eine Mitarbeiter*innengruppe abgedeckt, die feste Arbeitszeiten, aber sehr variable Einsatzorte hat.
Geregelte Arbeitszeit-Flexibilisierung (Flexi-Dienste)
Wenn der tatsächliche Pflegebedarf gemessen werden würde, erhielte man mit der Zeit eine statistische Verteilung des Pflegezeitbedarfs im Tages- und Wochenverlauf, aus der hervorgeht, mit welcher Sicherheit die im Wochenbesetzungsplan vorgesehenen Einsatzzeiten zum Zeitbedarf passt. In der Notaufnahme wenden wir dieses Vorgehen schon seit Jahren an, wobei wir eine Darstellung des Mittelwerts und des 85. Perzentils als Grundlage für die Planung der Dienstzeiten und Besetzungsstärken verwenden.
Man kann die Arbeitszeitflexibilität zum Beispiel so gestalten, dass man Flexi-Dienste plant, die bei Bedarf um 1-2 Stunden verkürzt oder verlängert werden. Diese Dienste stehen bereits so im Dienstplan, d. h., dass für 75% des Teams ein pünktliches Dienstende sichergestellt ist, während sich ein Viertel der Kollegen*innen darauf einstellt, bei Bedarf die Arbeitszeit in einem begrenzten Rahmen anzupassen.
Wie die Berücksichtigung des tatsächlichen Pflege Zeitbedarf in einem zukünftigen Dienstplanprogramm aussehen könnte, ist hier modellhaft dargestellt:
Zunächst hat man die reguläre Besetzung entsprechendem Wochenbesetzungsplan. Diese wird auf den Wert des aktuell gemessenen Pflegezeitbedarfs angepasst. Daraus ergibt sich nun eine Differenz zwischen dem aktuellen Besetzungsbedarf und der dienstplanmäßigen Besetzung. Im Dienstplan werden bereits vorgeplante Vertretungsdienste innerhalb des Teamverbands mobilisiert oder – wenn dies nicht möglich ist – flankierende Maßnahmen in die Wege geleitet.
Nicht immer wird es gelingen, die Diskrepanz zwischen verfügbaren Ressourcen und bestehenden Bedarf auszugleichen. Aber die Furcht, eine offene Transparenz der Situation, würde die Sache schlimmer machen, ist u.E. eher unbegründet. Im psychologischen Sinne „schlimm“ ist es vor allem dann, wenn so getan wird, als ob man alles schaffen könnte, wenn es nicht mehr schaffbar ist.
Selbstverständlich müssen nun auch Maßnahmen des Engpassmanagements erfolgen. Dabei wird es Priorisierungsregeln und in begrenztem Umfang auch risikominimierte Leistungsanpassungen geben. Auch eine vorübergehende Aufnahme-Begrenzung darf kein Tabu sein.
Echte Engpässe werden umso seltener, je mehr es gelingt, tatsächliche Pflegezeitbedarfe in die Personalbemessung einzuführen. Was wir aber in Zukunft sicher nicht schaffen werden, ist es, eine Hüllkurve über alle Zeitbedarfe zu legen und so viele Pflegekräfte auf jeder Einheit einzusetzen, dass dies alle Schwankungen umfasst. Deshalb braucht es, auch bei bestmöglicher Personalbemessung, weiterhin eine Flexibilisierung bezüglich des Arbeitsortes und der Arbeitszeit. Diese macht aber erst dann Sinn und wird auch erst dann akzeptiert werden, wenn die Personalressourcen wenigstens grob dem Bedarf entsprechen und nicht von vornherein eine erhebliche Unterdeckung besteht.
Aktuelle Möglichkeiten zur Berechnung des Personalbedarfs
Personalbedarfsberechnung in der stationären Erwachsenenpflege: PPR 2.0
Die Ausgliederung des Pflegepersonalbudgets aus den DRG bedeutet demnach nicht zugleich eine Verbesserung der Pflegequalität, im Sinne einer besseren Passung von Pflegebedarf und Personalressourcen, da der „wirkliche“ Pflegebedarf gar nicht bekannt ist. Der Pflegebedarf wird nach wie vor auf Basis der DRG Kalkulationen ermittelt, die nichts anderes abbilden, als die tatsächlichen Pflegekosten in den Kalkulationshäusern. Nach wie vor (Stand Mai 2020) gibt es kein allgemein (gesetzlich) verbindliches Instrument für die Ermittlung des tatsächlichen Pflegepersonalbedarfs auf Basis eines wissenschaftlich fundierten Assessments des Pflegebedarfs.
Nach dem gegenwärtigen Stand der Pflegeforschung besteht die Möglichkeit einer validen und reliablen Bestimmung des Pflegebedarfs. Auch wenn die PPR 2.0 dies nicht leisten kann, wird sie mit hoher Wahrscheinlichkeit als Zwischenlösung dienen (müssen), um zumindest eine Annäherung des Pflege- und damit des Pflegepersonalbedarfs zu ermöglichen. Wir unterstützen Kliniken und Pflegemanagement daher bei der Umsetzung der PPR 2.0. Unser Ziel ist dabei, eine möglichst hohe Reliablität in der Anwendung des Instruments zu erreichen und dieses mit flexiblen Methoden der Personalplanung zu kombinieren. Lassen Sie uns gemeinsam das Beste daraus machen!
Die von uns entwickelten Methoden für die Personalbedarfsplanung sind bereits mit praxistauglichen Tools verknüpft, die dabei helfen, die Ergebnisse auch in eine konkrete Dienstplanung umzusetzen, die Stationsabläufe, Teilzeitmodelle und Qualifikationsgruppen integriert.
Personalbedarfsermittlung und Steuerung des Personaleinsatzes für Intensivstationen
Für Intensivstationen gibt es verschiedene Instrumente zur Personalbedarfsermittlung auf Basis von Daten aus der Vergangenheit (z.B. INPULS). Zur situativen Steuerung des Personaleinsatzes haben wir ein sehr einfaches, Excel-basiertes System erstellt, das Stationsgröße, Fallzahlen, sowie die Pflegezeit pro Patientengruppe (3-4 Gruppen) berücksichtigt und über TISS plausibilisiert wird.
Personalbedarf in Funktionsbereichen, die nicht unter das PpSG fallen
Unabhängig von der Frage nach der Messung des Pflegeaufwands als Grundlage für die Personalbedarfsermittlung gibt es weitere kritische Punkte, insbesondere im Hinblick auf die Ausgliederung des Pflegebudgets ist die Finanzierung der Stellen außerhalb der direkten Pflege (Funktionsbereiche) der Stabstellen der Pflegedirektion. Vgl. Vereinbarung nach § 17b Absatz 4 Satz 2 des Krankenhaus-Finanzierungsgesetzes (KHG) zur Definition der auszugliedernden Pflegepersonalkosten und zur Zuordnung von Kosten von Pflegepersonal (Pflegepersonalkosten-Abgrenzungsvereinbarung) §2 (3)
Personalbedarfsermittlung für Notaufnahmen
Für Notaufnahmen haben wir ein komplettes und erprobtes System zur Personalbedarfsplanung entwickelt, das auf Basis von Fallzahlen und den Daten aus der Ersteinschätzung funktioniert. Dieses Personalplanungssystem ist sowohl für die Pflege, wie auch für den ärztlichen Dienst einsetzbar. (mehr…)
Personalbedarfsermittlung für den OP-Bereich und für Funktionsdienste
Für OP-Bereiche, Anästhesie und Funktionsdienste (z.B. Endoskopie, Herzkatheter) führen wir strukturierte Personalbedarfsermittlungen durch. Wir erfassen hierfür Leistungsmengen, Personalbindungszeiten und Tagesabläufe, so dass wir auch organisatorische und administrative Aufgaben mit berücksichtigen können.
Personalbedarfsermittlung im Krankenhaus: Fordern Sie hier Ihr individuelles, unverbindliches Beratungsangebot an
Um Ihnen ein Angebot machen zu können, dass für Ihre Situation und Ihr Anliegen optimal passend ist, führen wir zunächst ein telefonisches Vorgespräch. Dann erhalten Sie ein unverbindliches Angebot, das wir entsprechend Ihren Wünschen weiter anpassen. Im Angebot informieren wir Sie auch über den geschätzten Zeitaufwand und die entsprechenden Kosten.
Sie können uns direkt anrufen, oder zunächst das vorliegende Formular verwenden, um uns mitzuteilen, für welche Leistungen Sie sich unverbindlich interessieren.
Bei welchem Anliegen können wir Sie unterstützen?
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