Covid-19: Von der Pandemie zum resilienten Krankenhaus

Die existentielle Bedeutung von Medizin und Pflege kommt im gesellschaftlichen Bewusstsein an

Zu Beginn der Covid-19-Pandemie haben viele Menschen in den besonders betroffenen Ländern Europas ihre Dankbarkeit und ihren Respekt vor der Leistung der klinischen Mitarbeiter*innen zum Ausdruck bringen. Wir können uns diesem Applaus nur von Herzen anschließen.

Leider hat das Klatschen auch Wunden berührt. Vor allem viele Pflegende spüren den Schmerz einer über Jahre gefühlten Missachtung der Bedeutung ihrer Arbeit. Daher wurde das Klatschen dann auch von einigen zurückgewiesen. Wir wünschen uns und glauben, dass die Corona-Krise vielen Menschen nachdrücklich klar gemacht hat: Gesundheit ist keine Ware, man kann sie nicht beliebig ökonomisieren und Medizin und Pflege sind für uns alle existentiell wichtig. Das wird sich (wenn auch nicht 1:1) in der zukünftigen Gesundheitspolitik niederschlagen.


Wege zu mehr Resilienz im Krankenhaus

Zunächst wäre hier natürlich die bisherige Grundlage der Finanzierung von Krankenhäusern in Frage zu stellen – was insofern nichts nützt, weil sich diesem unserem und vermutlich auch Ihrem Einfluss weitgehend entzieht.

Deshalb müssen wir die Frage enger fassen:

Was haben Sie / was hat Ihr Krankenhaus im Umgang mit der Herausforderung Covid-19-Pandemie gelernt? Was lief gut – was könnte man in Zukunft besser machen? Und: Was können Sie in Ihrem Krankenhaus tun, um mehr Resilienz zu erreichen?

Unsere Unterstützungsmöglichkeiten bei der Förderung von Resilienz beinhalten folgende Aspekte:

  • Aufbau von Flexibilität und Ressourcen für die Bewältigung von zukünfttigen Herausforderungen (Pandemie, Resistenzentwicklung)
  • Förderung der Resilienz von Mitarbeitern
    • Stärkung von Akzeptanz, Lösungsorientierung, Selbstwirksamkeit aktive Übernahme von Verantwortung, Stresskompetenz, Wir-Gefühl, Zukunftsperspektive
    • durch Fortbildungen/Seminare/Trainings und auch durch konkrete Organisationsentwicklungsprojekte, die ein bisher nicht gekanntes Maß an Beteiligung und Mitverantwortung ermöglichen
  • Verbesserung von Belastungssteuerung und Stressbewältigung durch Optimierung von Workflow und Zusammenarbeit
  • Sozialverträgliche Dienstplanung unter Berücksichtigung von Präferenzen, Verfügbarkeitseinschränkungen, „Gerechtigkeit“ und mit hoher Planbarkeit und Zuverlässigkeit

Höhere Resilienz

= Anpassungs- und Widerstandsfähigkeit

Höhere Vulnerabilität

= Angreifbarkeit, Verletzlichkeit

Regionalität und dezentrale Gesundheitsversorgung. Das heißt: Kommunale Kliniken erhalten (auch wenn nicht jede kleine Gemeinde ein eigenes Krankenhaus braucht).

Konzentration der Gesundheitsversorgung auf eine vergleichsweise kleine Zahl von High-Volume Klinken. Zentralisierung erhöht die Vulnerabilität.

Vorhaltung von IT-redundanten Prozessen. D.h.: Systeme für eine papiergestützte Dokumentation, Leistungsanforderung etc. sollten weiterhin (oder erneut) als Backup vorgehalten werden.

Digitalisierung ist anfällig für Hacker-Angriffe und Stromausfall. Eine Ausschließlichkeit digitaler Systeme und Prozesse erhöht die Vulnerabilität.

Wiederverwendbare Gebrauchsgüter und entsprechende Wiederaufbereitungs-Systeme erhöhen die Resilienz. Krankenhäuser sind dann nicht ausschließlich von intakten Lieferketten abhängig. Außerdem erhöht Wiederverwendung die Nachhaltigkeit. Auch ältere Geräte können repariert und als Reserveausstattung vorgehalten werden.

Die Industrie hat es geschafft, Krankenhäuser in höchstem Maße von Einwegartikeln abhängig zu machen. Selbst Edelstahlinstrumente werden heute z.T. nach einmaligem Gebrauch weggeworfen. Die mit Wegwerfartikeln u.a. angestrebte Personaleinsparung und Verlagerung von Aufwand in „Billiglohnländer“ (!) erhöht die Vulnerabilität und senkt die Nachhaltigkeit.

Je größer die Personalressourcen, desto besser die Resilienz. Daher lieber größere Ärzteteams, z.B. durch Freizeitausgleich statt Auszahlung von Bereitschaftsdiensten. Weitere Personalreserven können z.B. durch die laufende Nachschulung einer „Reservisten-Armee“ von ehemalig klinisch tätigen Personen geschaffen werden. Auf der polititschen Ebene müssen erhebliche Anstrengungen bzgl. der Ausbildung von Nachwuchs in allen klinischen Berufsgruppen unternommen werden.

Politische Vorgaben, die eine einseitige Ökonomisierung des Gesundheitswesens zur Folge hatten, haben zu einer Fokussierung auf Personaleinsparungen geführt. Selbst im Normalbetrieb sind die Personalressourcen „auf Kante genäht“. Gesundheitssysteme dienen der Daseinsvorsorge und können demnach nicht allein nach den Regeln privatwirtschaftlicher Gewinnmaximierung funktionieren.

Arbeitszeit-Modelle mit verringerten Wochenstunden (Teilzeit) erhöhen die Mitarbeiter*innen-Zahl und verringern tendenziell die Belastung der einzelnen Leistungsträger*innen.

Einseitige Betonung von „Vollzeit„-Modelle oder gar opt-out-Regelungen verringern die Anzahl der Mitarbeiter*innen und erhöhen deren relative Belastung. Dies führt zu entsprechenden Burnout-Risiken und reduziert u.a. auch die Arbeitszeit-Flexibilität.

Verstärkte Mitwirkung und Mitentscheidung der Mitarbeiter*innen erhöhen die Motivation und die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung. Gesunde, unterstützende Führung ist die Basis, um ein Unternehmensklima zu erreichen, das Kreativität, Leistungsbereitschaft und Flexibilität freisetzt.

Direktive Top-Down-Führung bremst das kreative Potential der Beschäftigten aus. Mitarbeitende gehen vermehrt und den Widerstand und lehnen Mitverantwortung ab. Geringe Mitwirkungsmöglichkeiten führen zu einer Kultur, in der jede*r nur „nach oben“ schaut und Verantwortung von sich weist.

Der fächerübergreifende Ansatz der Notfallmedizin ist geeignet, bei unvorhergesehenen Ereignissen schnell essentielle Hilfe zu leisten und in chaotischen Situationen Ordnung zu schaffen. Unter anderem sollte schnell wie möglich der Facharzt / die Fachärztin für Notfallmedizin eingeführt werden.

Eine ausschließliche Konzentration auf die hochspezialisierte disziplinäre Versorgung führt zu Schwierigkeiten bei der Bewältigung von Ereignissen, die einen allgemein- und notfallmedizinischen Ansatz erfordern.

Jedes Krankenhaus sollte räumliche Ressourcen für den Katastrophenfall haben. Dabei können reduzierte bauliche Standards in Kauf genommen werden. Die konkrete Umsetzung hängt von den lokalen Gegebenheiten ab. Voraussetzung ist die Fianzierung durch die öffentliche Hand.

Eine zunehmend restriktive Bettenpolitik zielt einseitig auf die Reduktion von Krankenhausbetten. Dies mag für den Normalbetrieb seine Berechtigung haben, führt aber zu einer erhöhten Vulnerabilität.

Natürlich können diese Themen nicht allein in den einzelnen Krankenhäusern gelöst werden, wenn die politischen Rahmenvorgaben (immer noch) in eine andere Richtung weisen. So sehen wir z.B. große Risiken aufgrund der Zunahme an Antibiotika-Resistenzen. Die Entwicklung neuer Antibiotika kommt kaum voran. Dieses Phänomen wird oft als „Marktversagen“ bezeichnet, was nichts anderes bedeutet, als die Erkenntnis, dass sich Gesundheitssysteme eben nicht nur über den Markt regeln lassen. Auch die Verlagerung von großen Teilen der Pharmaproduktion nach Asien birgt Risiken und trägt zur Vulnerabilität des Gesundheitswesens bei.

Wir unterstützen Sie jederzeit gerne – so können Sie uns erreichen

Wenn Sie Unterstützung bei Fragen der Dienstplanung bzw. des gesamten Arbeitszeit- und Ausfallmanagements haben, können Sie sich jederzeit gerne direkt an uns wenden:

Telefonisch: 08131 / 310 68 72

Per E-Mail: mueller(at)win-win-work.de

Sie können auch gerne das nachstehende Kontaktformular verwenden: