Übersicht
Externe Beratung von Kliniken, Coaching von Führungskräften und Teams bei der Bewältigung der Covid-19-Pandemie
Es wird noch einige Zeit vergehen, bis wir beim „resilienten Krankenhaus“ angekommen sind. Was wir aber heute tun können, ist Teams und Führungskräfte stärken, um die sich aufbauende Covid-19-Welle bestmöglich zu bewältigen. Dies ist besonders dann erforderlich, wenn ggf. bestehende „Dysfunktionalitäten“ angesichts der Pandemie zum echten Problem werden.
Aufgrund jahrzehntelanger Erfahrung im Bereich klinische Betriebsorganisation, Personalmanagement und Führung sind wir in der Lage, jeweils die Form externer Unterstützung zu geben, die gerade gebraucht wird. Sie sagen, was erforderlich ist, wir helfen weiter – schnell und unmittelbar.
Bei folgenden Themen und Zielen können wir einen wirksamen Beitrag leisten:
- Stärkung der Führungsfähigkeit in Krisensituationen bei allen beteiligten Führungskräften. Sie sind jetzt die Verhaltensmodelle für die Bewältigung der Herausforderungen, sie zeigen, dass Besonnenheit auch in Stressituationen möglich ist. Führung muss nun beides sein: sehr klar und sehr unterstützend.
- Stärkung der Zusammenarbeit in den Führungsteams, auch zwischen Stationen und Abteilungen. Wenn es schwierig wird, bei der Abstimmung von Kompetenzen und der Verteilung von Ressourcen, ist eine qualifizierte Moderation sehr hilfreich.
- Stärkung der Resilienz von klinischen Teams. Ein guter Teamspirit kann in Stresssituationen erheblich zur Entlastung der Teammitglieder beitragen – aber leider können dysfunktionale Teams gerade das Gegenteil bewirken. Es geht also darum, in die positive Rückkopplung zu kommen.
- Ein Fokus liegt dabei auf dem Umgang mit der Stresssituation an sich: Hier geht es um eine kognitive Relativierung von Bedrohungsszenarien und das Etablieren von lösungs- und ressourcenorientierten Denk- und Verhaltensmustern. Hört sich kompliziert an, funktioniert aber in der Praxis ganz konkret.
- Ein weiterer Fokus ist die kommunikative Kompetenz im Team, gerade im Stress.
- Individuelle Unterstützung von besonders belasteten Mitarbeiter*innen.
- Beratung bei der Personalplanung und Unterstützung bei der Integration von klinischen Helfer*innen, die aus anderen Bereichen z.B. auf der Intensivstation eingesetzt werden
- Unterstützung bei Problemen der klinischen Betriebsorganisation, Optimierung des lokalen Pandemieplans, Prozessorganisation in Intensivstationen und Notaufnahmen.
- Situatives Change Management, Unterstützung der Unternehmenskommunikation
Wir sind deshalb so flexibel einsetzbar, weil wir die psychologischen Aspekte (Stress, Kommunikation, Teamdynamik) UND die praktischen betrieblichen Abläufe zugleich im Blick haben und beide Aspekte kompetent abdecken können. Bei Bedarf sind wir in der Lage, auch direkt vor Ort zu unterstützen.
„If you think it´s expensive to hire a professional to do the job, wait until you hire an amateur.“ (Red Adair)
Sie erreichen uns telefonisch unter der Nr. +49 8131 310 68 72 oder
per E-Mail: mueller(at)win-win-work.de oder
Sie nutzen unser Kontaktformular am Ende dieser Seite.
Wege zu mehr Resilienz im Krankenhaus
Das erste, was man sich hier wünschen würde, wäre natürlich eine resilienzorientierte Finanzierung von Krankenhäusern. Leider entzieht sich dieser Ansatz zunächst einmal unserem und vermutlich auch Ihrem Einfluss.
Deshalb müssen wir die Frage enger fassen:
Was haben Sie / was hat Ihr Krankenhaus im Umgang mit der Herausforderung Covid-19-Pandemie gelernt? Was lief gut – was könnte man in Zukunft besser machen? Und: Was können Sie in Ihrem Krankenhaus tun, um mehr Resilienz zu erreichen?
Unsere Unterstützungsmöglichkeiten bei der Förderung von Resilienz beinhalten folgende Aspekte:
- Aufbau von Flexibilität und Ressourcen für die Bewältigung von zukünfttigen Herausforderungen (Pandemie, Resistenzentwicklung)
- Etablierung einer unterstützenden, gesunden Führungskultur (supportive leadership)
- Förderung der Resilienz von Mitarbeitern
- Stärkung von Akzeptanz, Lösungsorientierung, Selbstwirksamkeit aktive Übernahme von Verantwortung, Stresskompetenz, Wir-Gefühl, Zukunftsperspektive
- durch Fortbildungen/Seminare/Trainings und auch durch konkrete Organisationsentwicklungsprojekte, die ein bisher nicht gekanntes Maß an Beteiligung und Mitverantwortung ermöglichen
- Verbesserung von Belastungssteuerung und Stressbewältigung durch Optimierung von Workflow und Zusammenarbeit
- Sozialverträgliche Dienstplanung unter Berücksichtigung von Präferenzen, Verfügbarkeitseinschränkungen, „Gerechtigkeit“ und mit hoher Planbarkeit und Zuverlässigkeit
Höhere Resilienz
= Anpassungs- und Widerstandsfähigkeit
Höhere Vulnerabilität
= Angreifbarkeit, Verletzlichkeit
Regionalität und dezentrale Gesundheitsversorgung. Das heißt: Kommunale Kliniken erhalten (auch wenn nicht jede kleine Gemeinde ein eigenes Krankenhaus braucht).
Konzentration der Gesundheitsversorgung auf eine vergleichsweise kleine Zahl von High-Volume Klinken. Zentralisierung erhöht die Vulnerabilität.
Vorhaltung von IT-redundanten Prozessen. D.h.: Systeme für eine papiergestützte Dokumentation, Leistungsanforderung etc. sollten weiterhin (oder erneut) als Backup vorgehalten werden.
Digitalisierung ist anfällig für Hacker-Angriffe und Stromausfall. Eine Ausschließlichkeit digitaler Systeme und Prozesse erhöht die Vulnerabilität.
Wiederverwendbare Gebrauchsgüter und entsprechende Wiederaufbereitungs-Systeme erhöhen die Resilienz. Krankenhäuser sind dann nicht ausschließlich von intakten Lieferketten abhängig. Außerdem erhöht Wiederverwendung die Nachhaltigkeit. Auch ältere Geräte können repariert und als Reserveausstattung vorgehalten werden.
Die Industrie hat es geschafft, Krankenhäuser in höchstem Maße von Einwegartikeln abhängig zu machen. Selbst Edelstahlinstrumente werden heute z.T. nach einmaligem Gebrauch weggeworfen. Die mit Wegwerfartikeln u.a. angestrebte Personaleinsparung und Verlagerung von Aufwand in „Billiglohnländer“ (!) erhöht die Vulnerabilität und senkt die Nachhaltigkeit.
Je größer die Personalressourcen, desto besser die Resilienz. Daher lieber größere Ärzteteams, z.B. durch Freizeitausgleich statt Auszahlung von Bereitschaftsdiensten. Weitere Personalreserven können z.B. durch die laufende Nachschulung einer „Reservisten-Armee“ von ehemalig klinisch tätigen Personen geschaffen werden. Auf der polititschen Ebene müssen erhebliche Anstrengungen bzgl. der Ausbildung von Nachwuchs in allen klinischen Berufsgruppen unternommen werden.
Politische Vorgaben, die eine einseitige Ökonomisierung des Gesundheitswesens zur Folge hatten, haben zu einer Fokussierung auf Personaleinsparungen geführt. Selbst im Normalbetrieb sind die Personalressourcen „auf Kante genäht“. Gesundheitssysteme dienen der Daseinsvorsorge und können demnach nicht allein nach den Regeln privatwirtschaftlicher Gewinnmaximierung funktionieren.
Arbeitszeit-Modelle mit verringerten Wochenstunden (Teilzeit) erhöhen die Mitarbeiter*innen-Zahl und verringern tendenziell die Belastung der einzelnen Leistungsträger*innen.
Einseitige Betonung von „Vollzeit„-Modelle oder gar opt-out-Regelungen verringern die Anzahl der Mitarbeiter*innen und erhöhen deren relative Belastung. Dies führt zu entsprechenden Burnout-Risiken und reduziert u.a. auch die Arbeitszeit-Flexibilität.
Verstärkte Mitwirkung und Mitentscheidung der Mitarbeiter*innen erhöhen die Motivation und die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung. Gesunde, unterstützende Führung ist die Basis, um ein Unternehmensklima zu erreichen, das Kreativität, Leistungsbereitschaft und Flexibilität freisetzt.
Direktive Top-Down-Führung bremst das kreative Potential der Beschäftigten aus. Mitarbeitende gehen vermehrt und den Widerstand und lehnen Mitverantwortung ab. Geringe Mitwirkungsmöglichkeiten führen zu einer Kultur, in der jede*r nur „nach oben“ schaut und Verantwortung von sich weist.
Der fächerübergreifende Ansatz der Notfallmedizin ist geeignet, bei unvorhergesehenen Ereignissen schnell essentielle Hilfe zu leisten und in chaotischen Situationen Ordnung zu schaffen. Unter anderem sollte schnell wie möglich der Facharzt / die Fachärztin für Notfallmedizin eingeführt werden.
Eine ausschließliche Konzentration auf die hochspezialisierte disziplinäre Versorgung führt zu Schwierigkeiten bei der Bewältigung von Ereignissen, die einen allgemein- und notfallmedizinischen Ansatz erfordern.
Jedes Krankenhaus sollte räumliche Ressourcen für den Katastrophenfall haben. Dabei können reduzierte bauliche Standards in Kauf genommen werden. Die konkrete Umsetzung hängt von den lokalen Gegebenheiten ab. Voraussetzung ist die Fianzierung durch die öffentliche Hand.
Eine zunehmend restriktive Bettenpolitik zielt einseitig auf die Reduktion von Krankenhausbetten. Dies mag für den Normalbetrieb seine Berechtigung haben, führt aber zu einer erhöhten Vulnerabilität.
Natürlich können diese Themen nicht allein in den einzelnen Krankenhäusern gelöst werden, wenn die politischen Rahmenvorgaben (immer noch) in eine andere Richtung weisen. So sehen wir z.B. große Risiken aufgrund der Zunahme an Antibiotika-Resistenzen. Die Entwicklung neuer Antibiotika kommt kaum voran. Dieses Phänomen wird oft als „Marktversagen“ bezeichnet, was nichts anderes bedeutet, als die Erkenntnis, dass sich Gesundheitssysteme eben nicht nur über den Markt regeln lassen. Auch die Verlagerung von großen Teilen der Pharmaproduktion nach Asien birgt Risiken und trägt zur Vulnerabilität des Gesundheitswesens bei.
Die existentielle Bedeutung von Medizin und Pflege kommt im gesellschaftlichen Bewusstsein an
Zu Beginn der Covid-19-Pandemie haben viele Menschen in den besonders betroffenen Ländern Europas ihre Dankbarkeit und ihren Respekt vor der Leistung der klinischen Mitarbeiter*innen zum Ausdruck bringen. Wir können uns diesem Applaus nur von Herzen anschließen.
Leider hat das Klatschen auch Wunden berührt. Vor allem viele Pflegende spüren den Schmerz einer über Jahre gefühlten Missachtung der Bedeutung ihrer Arbeit. Daher wurde das Klatschen dann auch von einigen zurückgewiesen. Wir wünschen uns und glauben, dass die Corona-Krise vielen Menschen nachdrücklich klar gemacht hat: Gesundheit ist keine Ware, man kann sie nicht beliebig ökonomisieren und Medizin und Pflege sind für uns alle existentiell wichtig. Das wird sich (wenn auch nicht 1:1) in der zukünftigen Gesundheitspolitik niederschlagen.
Wir unterstützen Sie jederzeit gerne – so können Sie uns erreichen
Wenn Sie Unterstützung bei Fragen der Dienstplanung bzw. des gesamten Arbeitszeit- und Ausfallmanagements haben, können Sie sich jederzeit gerne direkt an uns wenden:
Telefonisch: 08131 / 310 68 72
Per E-Mail: mueller(at)win-win-work.de