Teamentwicklung im Krankenhaus
Die größte Ressource gegen Stress ist das Team selbst. Umgekehrt gilt: Ein schlechtes Team-Klima und negative Kommunikationsmuster in Teams multiplizieren Stressoren in ihrer Wirkung. Daher ist die Etablierung eines guten Teamgeists mit das Wichtigste, was man für seine Abteilung tun kann.
- Die Patienten erleben nicht nur die Effektivität des Zusammenspiels innerhalb und zwischen den Berufsgruppen, sondern auch dessen emotionale Qualität.
- Die medizinisch-pflegerische Qualität korreliert mit einer funktionalen Kommunikation und einem Klima gegenseitiger Unterstützung im gesamten Team.
- Die Arbeitsfreude und Berufszufriedenheit jedes Teammitglieds steigt und fällt mit einer Kultur wohlwollender Zusammenarbeit.
Wann und wo also findet Teamentwicklung im Krankenhaus statt? Leider häufig gar nicht. Die Gründe dafür sind offensichtlich:
- Die Arbeit im Schichtbetrieb lässt es von vorne herein kaum zu, dass alle Teammitglieder zusammenkommen.
- Die unsichtbaren Schranken zwischen den Berufsgruppen (die wiederum eine hohe hierarchische Binnendifferenzierung haben), sind ein Hindernis, gemeinsam an Teamveranstaltungen teilzunehmen.
- Die hohe Fluktuation (v.a. im Ärzteteam) stellt noch einmal eine eigene Herausforderung dar.
Wir bieten Krankenhäusern Teamentwicklungsprogramme, die auf die Kultur, die besonderen Herausforderungen und Rahmenbedingungen von Krankenhäusern und den verschiedenen Berufsgruppen zugeschnitten sind.
Unser Beratungsangebot für die Teamentwicklung im Krankenhaus
Anlässe und Ziele für Teamentwicklung
Eine Gruppe von Menschen mit einer gemeinsamen Aufgabe ist noch kein Team - aber sie kann dazu werden.
Abteilungen aus der Krise führen
Konflikte schmoren lassen ist keine gute Idee. Nutzen Sie frühzeitige Konfliktmoderation für ein positives Klima und hohe Produktivität.
Teamentwicklung: Vorgehensweise und Ablauf
Teamentwicklung im Schichtbetrieb? Nicht einfach, aber möglich!
Wann ist Teamentwicklung sinnvoll - und was ist das Ziel?
Anlässe für Teamentwicklung
Neue Teams
Größere Veränderungen im Team
Konflikte im Team
Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams oder Berufsgruppen
Zusammenführung von zwei Teams in einem neuen Bereich
Zwei (aus Gründen der Vertraulichkeit fiktive) Beispiele:
Situation 1: Zwischen der Gruppe der Pflegepersonen und den Ärzten hat sich seit (z. B. Leitungswechsel) die Stimmung verschlechtert. Die Führung des Pflegeteams hat zunehmend mit Konflikten innerhalb der Gruppe zu tun und wird offen kritisiert. Einige Teammitglieder sind bereits ausgeschieden. Jüngere Ärzte fürchten den Einsatz auf Intensiv, weil sie die Einarbeitung als nicht ausreichend empfinden.
Situation 2: Zwei Stationen oder Bereiche sollen zu einem Bereich zusammengeführt werden. Die Führungskräfte beider Bereiche rivalisieren um die Vorherrschaft im zukünftigen Gesamtteam. Die langjährigen Mitglieder jedes Teams wappnen sich indessen gegen Veränderungen
Dies sind einige Beispiele für Situationen, die zu einer dysfunktionalen Dynamik in Teams führen können. In solchen Situationen ist es sinnvoll, die Dinge nicht einfach „laufen zu lassen“, sondern die Teams bei ihrer Selbstorganisation zu unterstützen.
Ziele der Teamentwicklung
Die Qualität der Zusammenarbeit von Teams ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in der modernen Arbeitswelt. Die Entwicklung leistungsfähiger Teams hat Voraussetzungen und sie kann gefördert werden.
Ein Team kann eine enorme Ressource sein. Das Stressniveau des Einzelnen sinkt, Kreativität wird geweckt, wichtige Bedürfnisse nach Anerkennung, Zugehörigkeit und Bedeutsamkeit werden erfüllt. So haben Teams das Potential, eine echte Kraftquelle zu sein, die den Einzelnen über sich hinaus führt.
Doch wo viel Licht ist, ist auch viel Schatten. Gruppen haben auch das Potential, genau das Gegenteil zu bewirken. So wie eine Partnerschaft in der Regel nur mit viel Beziehungsarbeit gelingen wird, ist es auch bei Teams erforderlich, zumindest von Zeit zu Zeit Energie für das Miteinander einzusetzen. In vielen Fällen ist dabei die Begleitung durch eine*n erfahrene*n Trainer*in hilfreich.
Wie funktioniert die Teamentwicklung praktisch?
Unsere Vorgehensweise bei der Teamentwicklung
Man kann mit der Bearbeitung von „Problemen“ in die Teamentwicklung einsteigen. Oft macht man dann im Verlauf die Erfahrung, dass auch dann, wenn offenkundige Probleme gelöst sind, noch ein Unbehagen bleibt. Gerade Teammitgliedern, die aus Problemen eine Legitimation für passiv-aggressives Verhalten gezogen haben, fehlt dieses Ventil.
Bei den Teamtagen adressieren wir genau dieses tieferliegende Unbehagen. Es geht darum: „Was brauche ich (wirklich), damit ich mich in diesem Team zuhause fühle – und was braucht dieses Team von mir, damit es ein gutes Team sein kann?“
Bei all dem spielt die Führung eine zentrale Rolle. Ein Coaching der Teamleitungen ist daher immer Bestandteil eines Teamentwicklungsprozesses.
Vorbereitung der Teamentwicklung
Zuerst prüfen wir: Braucht es zunächst ein Coaching oder eine Mediation auf Ebene der Führungskräfte? Oder liegen die Schwierigkeiten v.a. in der Teamdynamik, so dass es Sinn macht, gleich direkt mit dem Team zu arbeiten?
Am Anfang stehen immer
- Gespräche mit dem Auftraggeber (telefonisch)
- Gespräche mit den Führungskräften (vor dem ersten Teamentwicklungs-Workshop )
- Klärung, ob auch Teamentwicklungs-Workshops ohne unmittelbare Anwesenheit der Leitung durchgeführt werden können / sollen.
Die Führungskräfte sind und bleiben die entscheidenden Akteure der Teamentwicklung. Das wollen wir unterstützen. Es gibt jedoch besondere Situationen, in denen es noch weitere Impulse und Katalysatoren braucht, damit eine förderliche und zufriedenstellende Zusammenarbeit (wieder) erreicht werden kann. Dann können auch Team-Workshops ohne die Teilnahme von Führungskräften sinnvoll sein. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn das Führungsverhältnis zum Team gestört ist oder wenn zwischen verschiedenen (Berufs-)Gruppen eines Team Konflikte auftreten. Manche Teams brauchen auch eine Art „Initialzündung“ um zu einer lebendigen Zusammenarbeit zu finden.
Andererseits gibt es Situationen, in denen wir rasch merken, dass wir nicht zuerst mit dem Team, sondern mit den Führungskräften arbeiten müssen. Wenn Führungskräfte einander bekämpfen, statt miteinander zu kooperieren, liegt die Verantwortung zunächst einmal auf dieser Ebene. Dann arbeiten wir mit den Führungskräften, bieten Coaching und ggf. Mediation, bevor wir direkt ins Team gehen.
Führung des Teams
Führung bedeutet nicht (nur) Führung einzelner Mitarbeiter, sondern immer auch Führung des Teams. Viele Führungskräfte stehen immer wieder vor Fragen, wie Sie Ihr Team führen können. Beim Coaching der Führungskräfte gehen wir auf solche Fragen ein:
Wie kann ich
- Widerständen gegen meine Führungsrolle begegnen?
- eine hohe Gruppenzusammengehörigkeit fördern?
- Teilgruppen im Team integrieren?
- Außenseiter im Team intergrieren?
- konstruktives Feedback im Team etablieren?
- die Leistungsmotivation in meinem Team fördern?
- Konflikte im Team klären (ohne dass es erst recht „eskaliert“)?
- Spannungen mit anderen Teams / Abteilungen lösen?
- Entscheidungen so treffen, dass sie als „gerecht“ akzeptiert werden?
- Welche Entscheidungen treffe ich alleine – wo und wie beziehe ich das Team ein – und wann lasse ich das Team alleine entscheiden?
Phasen der Teamentwicklung
Forming, Norming, Storming, Performing hat sich mittlerweile als Grundidee der Teamentwicklung etabliert. Auseinandersetzungen und Phasen geringer Performance sind nicht nur normal, sie dürfen auch nicht unterdrückt werden, wenn man ein wirklich funktionales Team entwickeln will. Aber: Man kann diese Phasen katalysieren und erreichen, dass die Gruppe nicht auf einer Stufe stehenbleibt.
Einige Bedingungen für ein zufriedenes und leistungsfähiges Team haben bei der Teamentwicklung unser besonderes Augenmerk:
Teamentwicklungs-Workshops
In der Arbeit mit Teams ist uns die Qualität des Kontakts der Teammitglieder untereinander wichtiger, als einzelne Sachinhalte. Teamentwicklung ist ein dynamischer Prozess. Auch wenn es bei der Kommunikation im Team um Inhalte geht, geht es zugleich immer noch um etwas anderes: die Beziehung untereinander, die Erfüllung eigener Bedürfnisse und die Bedeutung der Gruppe für den Einzelnen. Daher arbeiten wir vor allem im Hier & Jetzt. Das ist der Ort, wo Veränderung stattfindet. Dabei behalten wir immer im Blick, dass ein Team nicht irgendeine Gruppe ist, sondern dazu da ist, um gemeinsam Ziele zu erreichen und Leistungen zu erbringen.
Wir katalysieren und moderieren die Teamentwicklung, indem wir:
- den offenen Dialog in der Gruppe nach dem Gestaltansatz moderieren und vertiefen
- beobachten und (systemische) Fragen stellen
- Hypothesen bilden und diese dem Team als Impuls mitteilen
- Zusammenhänge erläutern und Methoden für eine bessere Zusammenarbeit anbieten
- kommunikative Skills trainieren
- bei Bedarf modellhaft Konfliktklärungsgespräche führen (je nach Situation in der Gruppe oder vertraulich)
- auf Wunsch Einzelgespräche führen und individuelles Feedback anbieten
die Teamleitung coachen (begleitend zu den Teamentwicklungs-Workshops)
Optimal ist ein Teamtag, an dem der größte Teil der Teammitglieder teilnehmen kann. Falls das nicht möglich ist, können wir jedoch Alternativen anbieten.
Inhaltliche Themen
Wir verfolgen bei der Teamentwicklung ja nicht in erster Linie die inhaltliche Seite. Vielmehr nutzen wir die Arbeit an den Themen, um die Qualität der Zusammenarbeit weiterzuentwickeln und die Erfahrung wertschätzender Kommunikation zu ermöglichen. Ziel ist es, positive Modelle für die Zusammenarbeit erfahrbar zu machen: „Ich werde gehört“; „Mein Beitrag ist wichtig“; „Ich erfahre Anerkennung im Kollegenkreis – auch über professionelle Grenzen hinaus.“ „Wir können Konflikte gut austragen.“ Wir beobachten die Interaktionen im Team, erkennen mögliche Risiken für dessen Funktionalität und können ggf. entsprechend intervenieren.
Je mehr die Mitarbeiter*innen gewohnt sind, an der Entwicklung von Lösungen mitzuarbeiten, desto mehr sind sie in der Lage, eigenständige Entscheidungen zu treffen und lösungsorientiert zu handeln. Auch in kritischen Situationen. Zielrichtung: „wie kann es gehen“ anstelle von „es geht nicht, weil…“
Jede Teilgruppe hat dann die Aufgabe, ihre Zwischenergebnisse mit anderen Teammitgliedern abzustimmen, zuzuhören und neue Impulse hereinzuholen. Schließlich werden die Ergebnisse der verschiedenen Themen-Gruppen integriert.
Zusammenarbeit und systemische Substrukturen
Das Team bekommt (je nach Ausgangssituation und Zielsetzung) Aufgaben, die die Qualität der Interaktion erfahrbar machen. Die Team-Konstellation wird bewusst und damit gestaltbar:
Modelle-Teamentwicklung-Modelle-der-Teamentwicklung
- Arbeit mit Bildern
- Aufstellungen und Skalierungen zu relevanten Themen
- team tasks, die Kooperation erfordern und so die Reflexion und Gestaltung / Wandlung der eigenen Rolle jedes Teammitglieds ermöglichen
Hier geht es noch mehr um den Prozess des Teamdialogs selbst. Hier stehen uns viele Möglichkeiten zur Verfügung. Wir arbeiten mit Feedbackrunden, Kreis-Methode, Impro-Elementen, mit Bildern, moderieren offene Konfliktgespräche (wenn ein guter Ausgang naheliegt). Entscheidend ist die Arbeit mit der Gruppe im Hier und Jetzt. Die „Lösung“ ist etwas, das im Prozess erfahren wird.
Oft stehen für Teamrunden nur 1-2 Stunden zur Verfügung, so dass Mitarbeiter*innen vor oder nach dem Spät-/Frühdienst teilnehmen können. Wir versuchen dann, solche Teamrunden zeitlich z.B. mit Coaching für die Führungskräfte zu verbinden.
Zusammenführung und Integration von zwei Teams
Eine besondere Situation ist die Zusammenführung und Integration von zwei Teams. Vor allem dann, wenn zuerst ein „Konkurrenzverhältnis“ zwischen den Teams bestanden hat.
Zuerst arbeiten wir mit den einzelnen Teams. Wir ermöglichen jedem Team zunächst einmal, die „wolkigen“ Sorgen und u.U. angstbesetzten Phantasien konkret zu benennen.
- Zeigen sich hier eigene „Baustellen“, die zunächst einmal bearbeitet werden müssen, damit sie nicht auf das andere Team projiziert werden?
- Was ist Ihr Bild für ein gutes Team?
Dann führen wir den Dialog Richtung der Bedürfnisse und Chancen:
- Was brauchen Sie konkret, um als Team gut zusammenzuarbeiten?
- Was könnte für „die anderen“ eine Bereicherung sein, wenn Sie ein Team werden?
- Wie könnten „die Anderen“ für Sie eine Bereicherung sein?
- Wenn Sie in einem Jahr feststellen, dass Sie alle zu einem richtig guten Team geworden sind: Was hat dazu beigetragen? Was haben Sie (nicht) getan? Was „die Anderen“?
Schließlich kommen beide Teams zusammen und können einander mitteilen, was Sie füreinander vorbereitet haben.
Dieser Dialog muss gut moderiert werden, damit die Orientierung auf das gelegt wird, was das neue Team braucht, ohne dass vorweggenommene Vorwürfe entstehen. Ziel ist es, dass beide Teams mit „positiven Unterstellungen“ in die Integrationsphase gehen.
Teams sind die wichtigste Ressource gegen Stress
Teams sind die wichtigste Ressource gegen Stress, können aber auch dessen größte Ursache sein. Ziel ist es, das Team als Ressource zu erfahren.
Eine der Hauptquellen von Stress ist nämlich die Angst, aus der Anerkennung des Teams herauszufallen. Umgekehrt ist die Erfahrung, im Team getragen zu sein, auch wenn man nicht alles perfekt machen kann, eine enorme Entlastung. Entscheidend ist,
- inwieweit die Teammitglieder einander Wohlwollen und Vertrauen schenken,
- ob sie in der Lage sind, vorwurfsfrei zu kommunizieren und
- ob das Team insgesamt ein Klima der stabilen Zugehörigkeit entwickelt hat.
Wertschätzende Kommunikation reduziert Stress
Der Ansatzpunkt für jede Weiterentwicklung ist hier die Haltung der wertschätzenden Kommunikation. Diese setzt an der Achtung vor den Bedürfnissen und der Individualität jedes einzelnen Teammitglieds an. Wir trainieren diese Form der Kommunikation regelmäßig in den klinischen Berufsgruppen.
Vollständiges Denken reduziert Stress
Darüber hinaus gilt es, auch die kognitive Stressverarbeitung in den Blick zu nehmen (problem focused coping). Ziel ist es, dass jedes Teammitglied ein Vertrauen in die Bewältigbarkeit (und Ertragbarkeit) von Situationen erreicht.
Stressbewältigung hat dabei nichts mit Abwiegeln oder Beschwichtigung zu tun. Wer so letzteres erfährt, fühlt sich nicht nur unverstanden, sondern auch noch abgewertet: „Wenn Du nicht so ein Sensibelchen wärst, …„. Zuerst müssen Besorgnisse und Ängste gehört und angenommen werden. Dann kann man im Dialog daran arbeiten, wie evtl. Katastrophenphantasien durch eine realistischere Einschätzung ersetzen werden. Damit schaffen wir Raum, um Ressourcen bewusst und zugänglich zu machen.
Die emotionale Basis stärken
Schließlich etablieren wir in Teams ein paar einfache unterstützende Praktiken (emotional focused coping). Ein Beispiel sind kurze Auszeiten, die z.B. für progressive Muskelentspannung genutzt werden können. Dafür geben wir natürlich eine praktische Anleitung. Wichtig ist uns auch eine Einführung zur Haltung der Achtsamkeit, welche die Stress-Resilienz deutlich erhöht.
Führung geben und Sinn vermitteln
Stress hat auch noch tiefere Dimensionen, wenn es um die Frage geht: Macht es Sinn, sich dafür anzustrengen, das auszuhalten? Daher unterstützen wir auch die Führungskräfte dabei, wie sie Situationen eine Deutung geben können, die allen Beteiligten Sinn vermittelt (bzw. das Erkennen von Sinn ermöglicht).
Manche Teammitglieder brauchen individuelles Stress-Coaching
Für den Fall, dass einzelne Mitarbeiter*innen psychisch besonders belastet sind, bieten wir Einzelgespräche an.
Wie können Abteilungen aus Krisen herausgeführt werden?
Wenn Sie an Ihre Abteilung / Ihr Team denken…
… dann sehen Sie ein funktionales Team, in dem die Mitarbeitenden sich wohlfühlen und in dem die Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen ausgezeichnet funktioniert. Alle Beteiligten wissen, welche Regeln gelten (und warum) und halten sich daran.
Das Team ist so attraktiv, dass es Ihnen gelingt, die benötigten Fachkräfte (die sich als Leistungsträger/innen verstehen und darauf stolz sind) zu gewinnen und zu binden.
Alle stehen für die gemeinsamen Ziele ein. Sie sind leistungsbereit und haben ein hohes Commitment für die Abteilung. Das zeigt sich auch in der Zufriedenheit von Patienten und Angehörigen. Die reibungslose Zusammenarbeit sorgt dafür, dass auch das wirtschaftliche Ergebnis stimmt.
Glückwunsch zu diesem Erfolg – bewahren Sie ihn!
… dann fragen Sie sich immer wieder, warum es eigentlich nicht funktioniert? Warum halten sich die Beteiligten nicht an die Regeln? Warum bleibt das wirtschaftliche Ergebnis immer wieder hinter den Erfordernissen zurück? Wie kommt es, dass Sie immer wieder Leistungsträger/innen durch Kündigung verlieren? Woher kommt diese Unzufriedenheit und wie können Sie die immer wiederkehrenden Überlastungsanzeigen vermeiden?
Wenn sie sich solche Fragen stellen, dann haben Sie in der Regel bereits seit längerem daran gearbeitet, die Probleme zu identifizieren und zu lösen. Oftmals gelingt es aber nicht, die erwünschten Lösungen auch umzusetzen, selbst wenn es klar ist, was man „eigentlich“ tun müsste.
Sie wissen, dass es von alleine nicht besser wird. Je länger man wartet, desto schwieriger wird es.Deshalb:
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Mit uns kommen Sie weiter!
Warum wir Experten für Team-Performance im Krankenhaus sind
Expertin für Kommunikation, Führung und Teamentwicklung im Krankenhaus
M.A. Psycholinguistik, Psychologie, Politik und
GKP mit Berufserfahrung (Intensiv)
„Seit zwei Jahrzehnten engagiere ich mich für gutes Betriebsklima und gelingende Zusammenarbeit in Kliniken. Hierfür berate ich die Klinikleitung, begleite Führungskräfte und arbeite mit Teams vor Ort. Mein Ziel ist dabei, jedem Mitarbeiter seine Verantwortung für den Erfolg der Organisation bewusst zu machen.“
Experte für klinische Betriebsorganisation, Personalmanagement und Führung im Krankenhaus
Dipl.-Psychologe und
GKP mit Berufserfahrung (Intensiv)
„Zunächst geht es mir darum, die erfolgsentscheidenden Faktoren und Problemstellungen in den Strukturen, Prozessen und im Personalkonzept zu finden und mit den klinischen Berufsgruppen geeignete Lösungen zu entwickeln. Genauso wichtig ist es mir, bereits im Projektverlauf eine positive Qualität der Zusammenarbeit zu erreichen und dies in der Umsetzung weiter zu vertiefen.“
Wie wir arbeiten
Es gibt Situationen, in denen es von innen heraus nicht mehr gelingt, das Ruder herumreißen. In diesen Situationen bieten wir Ihnen als erfahrenes Organisationsentwicklungsteam unsere Unterstützung an. Wir haben beide jahrzehntelange intensive Erfahrungen in der Team- und Organisationsentwicklung in Krankenhäusern . Dies ermöglicht uns, eine zugleich intuitive und hoch strukturierte Vorgehensweise, die hoch effektiv ist. Wir arbeiten sowohl auf der strukturellen, wie auch der Prozessebene und sind zugleich auf der Ebene der Stimmungen und der Zusammenarbeit wirksam.
Unsere langjährige und spezifische Erfahrung ermöglicht uns ein ausgezeichnetes Standing und hohe Akzeptanz vom Geschäftsführer bis zur Pflegekraft. Wir erstellen nicht nur Konzepte, sondern arbeiten konsequent umsetzungsorientiert. Dabei nutzen wir vorhandene Ressourcen, wo immer möglich. Gemeinsam verfügen wir über das gesamte Methodenspektrum, das erforderlich ist, um in einer gegebenen Situation zu nachhaltigen positiven Veränderungen zu führen.
Wir können einerseits Stimmungen aufgreifen und offene und verdeckte Konflikte zu klären, aber wir sind auch in der Lage, den Personalbedarf berechnen, Dienstplanprobleme zu lösen und notwendige strukturelle Veränderungen auf den Punkt zu bringen. Wir arbeiten an der Verbesserung des Führungsverhaltens, an der Zusammenarbeit im Team sowie zwischen verschiedenen Abteilungen und Berufsgruppen, aber wir können auch Leistungen quantifizieren und Prozesse strukturieren. So leisten wir einen nachhaltigen Beitrag für eine effektive und zufriedenstellende Zusammenarbeit.
Und so funktioniert es:
Nach den Vorgesprächen mit der Krankenhausleitung und beteiligten Führungskräften erstellen wir ein Angebot.
Je nach Ausgangssituation kann es nun folgende Schritte geben:
Abteilungen stabilisieren – GrafikKonflikte klären und Abteilungen stabilisieren
- Einzelgespräche mit Führungskräften, Mitgliedern der Teams und anderen Beteiligten
- Gespräche mit kleinen Gruppen von Personen, die unterschiedliche Interessen vertreten; Entwicklung gemeinsamer Zielsetzungen.
- Vorbereitung von Lösungen auf der Sachebene (Arbeitszeit, Personalstruktur, Prozesse usw.) und Durchführung von Workshops, bei denen es nicht nur um das Thema, sondern auch um die Qualität des Dialogs geht
- Team-Workshops (z. B. Pflegeteam oder Ärzteteam) und Workshops zum Inter-Team-Building (u.a. mit konkreten Vereinbarungen für die Zusammenarbeit)
Nach der ersten Projektphase müssen Veränderungen erst einmal umgesetzt werden. Dabei begleiten wir bedarfsgerecht.
Nach einigen Monaten gibt es eine Evaluation der Ergebnisse aus Sicht der Beteiligten, an die sich i.d.R. eine zweite (deutlich kürzere) Projektrunde anschließt, bis wirklich nachhaltige und zufriedenstellende Veränderungen etabliert sind.