Teamentwicklung im Krankenhaus

Bei der Teamentwicklung geht es uns nicht in erster Linie um die inhaltliche Seite. Wir nutzen die Arbeit an Themen, um die Qualität der Zusammenarbeit weiterzuentwickeln und wertschätzende Kommunikation erfahrbar zu machen: „Ich werde gehört.“ „Mein Beitrag ist wichtig.“ „Ich erfahre Anerkennung im Kollegenkreis – auch über Berufsgrenzen hinweg.“ „Wir können Konflikte gut austragen.“ Wir beobachten die Interaktionen im Team, erkennen Risiken für seine Funktionsfähigkeit und greifen bei Bedarf ein.

Je mehr Mitarbeitende gewohnt sind, an Lösungen mitzuarbeiten, desto eher treffen sie eigenständige Entscheidungen und handeln lösungsorientiert – auch in kritischen Situationen. Die Richtung heißt „Wie kann es gehen?“ statt „Es geht nicht, weil …“. Teilgruppen stimmen ihre Zwischenergebnisse mit anderen ab, hören zu und holen neue Impulse herein; am Ende werden die Ergebnisse integriert.

Das Team bekommt – je nach Ausgangslage und Ziel – Aufgaben, die die Qualität der Interaktion erfahrbar machen. Die Konstellation im Team wird bewusst und damit gestaltbar: durch die Arbeit mit Bildern, Aufstellungen und Skalierungen zu wichtigen Themen und Teamaufgaben, die Kooperation erfordern und die Reflexion der eigenen Rolle ermöglichen.

Dabei steht der Prozess des Teamdialogs selbst im Mittelpunkt: Feedbackrunden, Kreismethode, Elemente aus dem Improvisationstheater, offene Konfliktgespräche, wenn ein guter Ausgang absehbar ist. Die „Lösung“ ist etwas, das im Prozess erfahren wird.

Eine besondere Situation ist die Zusammenführung zweier Teams, vor allem wenn sie vorher in Konkurrenz standen. Zuerst arbeiten wir mit jedem Team einzeln und ermöglichen, die „wolkigen“ Sorgen und manchmal angstbesetzten Fantasien konkret zu benennen: Gibt es eigene Baustellen, die zuerst bearbeitet werden müssen, damit sie nicht auf das andere Team projiziert werden? Was ist Ihr Bild von einem guten Team?

Dann richten wir den Dialog auf Bedürfnisse und Chancen: Was brauchen Sie konkret, um gut zusammenzuarbeiten? Was könnte für die anderen eine Bereicherung sein – und die anderen für Sie? Wenn Sie in einem Jahr feststellen, dass Sie ein richtig gutes Team geworden sind: Was hat dazu beigetragen?

Schließlich kommen beide Teams zusammen und teilen einander mit, was sie füreinander vorbereitet haben. Dieser Dialog muss gut moderiert werden, damit der Blick auf das gerichtet bleibt, was das neue Team braucht. Ziel ist, dass beide Teams mit „positiven Unterstellungen“ in die Integrationsphase gehen. Mehr dazu auf der Seite Change Management.

Teams sind die wichtigste Ressource gegen Stress – und können zugleich seine größte Ursache sein. Eine Hauptquelle von Stress ist die Angst, aus der Anerkennung des Teams herauszufallen. Umgekehrt entlastet die Erfahrung enorm, im Team getragen zu sein, auch wenn man nicht alles perfekt macht. Entscheidend ist, ob die Teammitglieder einander Wohlwollen und Vertrauen schenken, ob sie vorwurfsfrei kommunizieren können und ob das Team ein Klima stabiler Zugehörigkeit entwickelt hat.

• Wertschätzende Kommunikation achtet die Bedürfnisse und die Individualität jedes Teammitglieds. Wir trainieren sie regelmäßig mit den klinischen Berufsgruppen.
• Vollständiges Denken (problemorientierte Bewältigung): Sorgen und Ängste werden zuerst gehört und angenommen, dann im Dialog durch eine realistischere Einschätzung ersetzt. So werden Ressourcen wieder zugänglich. Abwiegeln hilft nicht – wer das erlebt, fühlt sich unverstanden und abgewertet.
• Die emotionale Basis stärken (emotionsorientierte Bewältigung): einfache Praktiken wie kurze Auszeiten, etwa für progressive Muskelentspannung, mit praktischer Anleitung, dazu eine Einführung in die Haltung der Achtsamkeit.
• Führung geben und Sinn vermitteln: Wir unterstützen Führungskräfte darin, Situationen so zu deuten, dass alle Beteiligten Sinn erkennen können.
• Individuelles Stress-Coaching für Mitarbeitende, die psychisch besonders belastet sind.