Beratung für klinische Betriebsorganisation

Klinische Betriebsorganisation ist die Planung und Umsetzung struktureller Änderungen im Krankenhaus – etwa der Ausbau von Tageskliniken, Aufnahmestationen, Intensiv- und IMC-Einheiten, die Optimierung der Zentralen Notaufnahme, die Zusammenführung von Stationen oder die Betriebsorganisation für einen Neubau. Dabei werden Abläufe, Leistungssteuerung, Räume, Personal und Zusammenarbeit aufeinander abgestimmt.

Wenn die Abverlegung aus der Zentralen Notaufnahme nicht funktioniert und feste Bettenkontingente je Klinik nicht praktikabel sind. Damit die Aufnahmestation kein neuer Stau wird, müssen Leitung, ärztliche Versorgung, Bettenzahl, Standort, Einbindung ins Belegungsmanagement und der Umgang mit Patientinnen und Patienten ohne eindeutige Fachzuordnung geklärt sein.

Indem Struktur-, Raum- und Teamfragen gemeinsam geklärt werden: Zusammenlegung oder Anbindung von IMC-Bereichen an Intensivstationen, eine eigene Chest Pain Unit, die Zusammenarbeit mit der Notaufnahme, größere Teamverbände für ein besseres Ausfallmanagement – und die oft entscheidende Frage, wer im Intensivbereich die Führung hat.

Meist liegt es nicht an fehlenden Regeln, sondern an ihrer Umsetzung. Regularien und SOPs entfalten ihre Wirkung erst, wenn die Zusammenarbeit im OP-Leitungsteam funktioniert – zwischen OP-Management, OP-Planenden der Abteilungen, OP- und Anästhesie-Funktionsdienst und Anästhesie-Leitung. Deshalb verbinden wir Kapazitäts- und Prozessfragen mit Coaching und Teamentwicklung.

Statt alle Probleme auf einmal anzugehen, wird zuerst ein Thema bearbeitet, zum Beispiel der pünktliche OP-Beginn. Auf ein Grobkonzept mit den Beteiligten folgen ein Test in einem Teilbereich, die Auswertung, die Verbesserung und die gesicherte Umsetzung im ganzen OP. Sobald der erste Sprint im Test ist, beginnt das nächste Thema, etwa Wechselzeiten oder Saalkapazitäten.

Indem das Haus die Wirkung selbst messen kann und die Berufsgruppen den Maßnahmenplan gemeinsam tragen. Mit unserem OP-Monitoring werten Sie Prozesszeiten aus der OP-Dokumentation laufend aus – 1. Schnitt, Wechsel- und Leerzeiten, Schnitt-Naht-Zeiten, Saalauslastung – und vergleichen Zeiträume miteinander. Mit der OP-Prozessoptimierung werden Fehlermöglichkeiten je Prozessschritt bewertet, Maßnahmen mit Verantwortlichen vereinbart und von allen Berufsgruppen bewertet. So wird aus einem Projekt ein Kreislauf: messen, verstehen, verbessern, Wirkung prüfen.

Bewährt haben sich die Pünktlichkeit des 1. Schnitts, die Wechselzeit und die Saal-Leerzeit zwischen zwei Eingriffen, die Schnitt-Naht-Zeit sowie die Auslastung der Säle bis zum Regelende – jeweils je OP-Saal, Fachabteilung oder Saalgruppe und im Zeitverlauf. Daraus lässt sich auch der OP-Saal-Bedarf je Zeitfenster ableiten, der wiederum die Grundlage für Personalbedarf und Dienstplanung im OP ist.

Eine zentrale: Ein Neubau ist die Chance, Räume so zu planen, dass optimale Abläufe möglich sind. Dafür müssen die klinischen Betriebsabläufe vorab neu definiert werden – am besten gemeinsam mit Beteiligten aus allen Bereichen und Berufsgruppen, nicht nur mit den Chefärztinnen und Chefärzten. Wir sind dabei die Schnittstelle zwischen Klinik und Fachplanung.

Alle, deren Sicht für eine tragfähige Lösung nötig ist: Pflege, Funktionsdienst, ärztliches Team, Abteilungen, Verwaltung und Klinikleitung sowie Architektur, Bauleitung, Personalabteilung und Betriebs- bzw. Personalrat.

Mit einem unverbindlichen Erstgespräch per Telefon (08131 310 68 72) oder E-Mail (mail@win-win-work.de). Darin klären wir, welche Fragen zuerst beantwortet werden müssen, und schlagen ein passendes Vorgehen vor.