Dienstplanung im Krankenhaus
Beratung und Optimierung – vom Besetzungsbedarf bis zum Ausfallmanagement
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Wie lassen sich Qualität, Wirtschaftlichkeit und Arbeitgeberattraktivität durch optimale Dienstplanung verbessern? Gute Dienstplanung im Krankenhaus entscheidet wesentlich über Wirtschaftlichkeit und Personalbindung. Wir machen Handlungsbedarf und Optimierungspotenziale bei Dienstplänen transparent – aus Sicht der Mitarbeitenden, der Führungskräfte und des Personalcontrollings gleichermaßen.
Kurz gesagt
Die Müller & Mooseder Unternehmensberatung aus Dachau bei München berät Krankenhäuser bundesweit seit 1996 bei der Dienstplanung und beim Arbeitszeitmanagement – für alle Berufsgruppen: Ärztinnen und Ärzte, Pflegedienst, Funktionsdienste und Medizinisch-technischen Dienst. Wir ermitteln den Besetzungsbedarf, entwickeln Dienstzeiten und Dienstmodelle (Bereitschaftsdienst, Schichtdienst, Rufdienst), bauen ein wirksames Ausfallmanagement bis zur dynamischen Dienstplanung auf und machen Dienstpläne attraktiv und akzeptiert. Ziel ist ein Dienstplan-System, das den tatsächlichen Besetzungsbedarf abbildet, praxistauglich ist und von den Teams mitgetragen wird, statt nur verwaltet zu werden. Dafür arbeiten wir direkt mit Führungskräften, Dienstplanverantwortlichen und Teams.
Inhalt
Unser Beratungsangebot
Dienstplanung im Krankenhaus: Beratung und Optimierung
Unser Beratungsangebot für Arbeitszeitmanagement und Dienstplanung im Krankenhaus reicht von der Gesamtstrategie bis zur konkreten, alltagspraktischen Umsetzung einer zufriedenstellenden Personaleinsatzplanung.
Handlungsbedarf
Potenziale erkennen und nutzenSpannungsfelder der Dienstplanung, Dienstplan-Visite und eine Strategie, die alle Perspektiven verbindet.
Besetzungsbedarf
Wie viel Personal zu welcher Zeit?Den tatsächlichen Bedarf im Zeitverlauf ermitteln – unabhängig davon, wie viele traditionell geplant werden.
Dienstzeiten
Dienstmodelle und SchichtsystemeWochenbesetzungsplan, Dienstzeiten und ärztliche Dienststrukturen: Bereitschafts-, Schicht- und Rufdienst.
Dynamische Dienstplanung
Robustes Ausfallmanagement und bedarfsgerechter PersonaleinsatzVom variablen Dienst über freiwillige Zusatzdienste und Stationsverbände bis zum FlexPool – und klare Regeln für Engpässe.
Akzeptanz und Zufriedenheit
Wettbewerbsfaktor mitarbeitergerechte DienstplanungMitarbeitende einbeziehen, mit Dienstplanwünschen und Verfügbarkeits-Einschränkungen gut umgehen.
Beratungsangebot
Optimierung der DienstplanungVom Workforce-Management über praktische Dienstplan-Konzepte bis zu Inhouse-Seminaren für Dienstplanende.
Eigene Seite: Attraktive Dienstplangestaltung und Life Balance. Wenn Ihr eigentliches Anliegen ist, Dienstpläne attraktiver zu machen und Personal zu gewinnen und zu halten: Dort finden Sie das Spektrum der Möglichkeiten – von neuen Teilzeit- und Vollzeitmodellen über langfristige Dienstplanung bis zur Selbstplanung im Team –, unseren agilen Projektansatz und den Werkzeugkoffer für Ihr Haus.
Wirtschaftlich, akzeptiert und gelebt
Das Ziel wirtschaftlicher Effizienz ist dann erreicht, wenn der Personaleinsatz und der situative, qualifizierte Personalbedarf optimal zusammenpassen.
Ebenso wichtig sind die Belange der Mitarbeitenden. Die Akzeptanz der Dienstplanung ist ein entscheidender Faktor für ein motivierendes Arbeitsklima und eine hohe Personalbindung.
Die größte Hürde bei der Etablierung eines modernen Arbeitszeitmanagements ist daher nicht die Konzeption, sondern das Change Management. Deshalb arbeiten wir direkt mit den Führungskräften, den Dienstplanverantwortlichen und oft auch mit den Teams – damit aus Konzepten gelebte Wirklichkeit wird.
Handlungsbedarf und Potenziale
Herausforderungen für eine bedarfsgerechte und zufriedenstellende Dienstplanung
Ein Blick auf die Herausforderungen bei der Personalbedarfsbemessung und Dienstplanung im Krankenhaus zeigt enorme Spannungsfelder. Beim Thema Arbeitszeit ist – insbesondere im Pflegedienst – vielfach eine riesige Kluft zwischen den Perspektiven von Mitarbeitenden und Führungskräften entstanden. Jeder und jedem Einzelnen ist schnell klar, was sie oder er anders haben möchte. Spannend wird es, wenn man alle Perspektiven betrachtet.
Drei Fragen, drei Analysen
- Ist die Dienstplanung attraktiv und akzeptiert? Welche Auswirkungen hat die Dienstplan-Situation auf Personalgewinnung und -bindung? Mit unserem Arbeitszeit-Kompass erkennen wir, welche Zeitbedürfnisse bei den Mitarbeitenden im Spiel sind. Dabei ist der Dialog mit den Mitarbeitenden unverzichtbar.
- Ist die Dienstplanung wirtschaftlich und effizient? Unsere Besetzungsanalyse zeigt, inwieweit die eingesetzte Arbeitszeit dem Besetzungsbedarf entspricht – auch bei Schwankungen und Ausfällen. Die Dienstplananalyse macht deutlich, inwieweit die Dienstplanung einerseits stabil und andererseits flexibel ist.
- Stimmen Qualität und Stressniveau? Zeigen sich zum Beispiel Zeiten mit relativen Überbesetzungen neben erheblichen Unterbesetzungen? Wann und wo entstehen Überstunden? Wie wird mit der Zeiterfassung umgegangen?
Holen Sie die Führungskräfte und Mitarbeitenden auf Ihre Seite. Zuerst braucht es eine klare Antwort auf die Frage: Wozu eine Veränderung – was ist der Nutzen?
Unsere Dienstplanberatung macht den Handlungsbedarf transparent und greifbar. Die Zielsetzung soll für Mitarbeitende, Führungskräfte und aus Sicht der Krankenhausleitung attraktiv und lohnend sein: passgenaue Besetzungsstärken, viel weniger Einspringen, gesundheits- und sozialverträgliche Dienstpläne.
Dienstplan-Visite – der Gesundheitscheck für Ihre Dienstplanung
- Anhand welcher Kriterien bewerte ich gute Dienstplanung?
- Ist unsere Dienstplanung schon optimal?
- Wie kann ich selbst lernen, meine Dienstplanung zu evaluieren?
Um Ziele zu entwickeln, braucht es eine Idee davon, was gute Dienstplanung überhaupt ist – und eine Vorstellung, was man mit geeigneten Instrumenten und Regelungen erreichen kann. Attraktive Ziele, für die es ein hohes Commitment gibt, sind das Zugpferd guter Arbeitszeitprojekte.
Wir werfen gemeinsam mit Ihnen einen analytischen Blick auf Ihre aktuelle Dienstplanung und prüfen zum Beispiel die Soll- und Ist-Planung, aber auch die Urlaubsplanung. Für Sie erstellte Checklisten und Tools helfen Ihnen, Ihre Dienstplanung künftig selbst zu evaluieren und zu verbessern.
Bei unserer Dienstplanberatung sehen wir nicht nur die vordergründigen Probleme, sondern auch das Gesamtsystem und die (un)genutzten Potenziale darin. Der Vorteil einer Beratung liegt gerade darin, dass die Komplexität gezielt berücksichtigt wird – so weit, wie es nötig ist, um in der Realität echte Erfolge zu erreichen. Dabei haben wir immer mehrere Zielperspektiven vor Augen: Qualität und Wirtschaftlichkeit sind ebenso von Bedeutung wie die Gesundheit und Zufriedenheit der Mitarbeitenden.
Besetzungsbedarf
Grundlage für die Steuerung des Personaleinsatzes
Wie hoch ist der tatsächliche Besetzungsbedarf im Zeitverlauf?
Kennen Sie Ihren Besetzungsbedarf? Viele Dienstplanende rechnen sofort nach und überlegen, zu welchem Zeitpunkt wie viele Leute im Dienst bzw. anwesend sind. Aber das ist nicht die Antwort auf die Frage.
Die Frage ist: Wie hoch ist der Besetzungsbedarf – unabhängig davon, wie viele Personen traditionsgemäß geplant werden?
Manchmal korreliert das ausgezeichnet – oft aber auch sehr schlecht. Das beginnt bei den definierten Arbeitszeiten und Normal-Besetzungsstärken und endet bei Dienstplänen, die an einem Montag sechs, an einem anderen Montag acht Personen im Dienst haben (weil niemand krank oder im Urlaub ist).
Die Notwendigkeit, Besetzungsbedarfe zu definieren, wird bei der Dienstplanung oft übersehen. Realistische (und gegebenenfalls dynamisch definierte) Besetzungsvorgaben sind ein Muss, um eine hohe Effizienz des Personaleinsatzes zu erreichen – einschließlich Urlaubsplanung und Ausfallmanagement.
Ein praktisches Beispiel
Die Grafik zeigt die Analyse des Besetzungsbedarfs auf einer Station: Die blauen Säulen zeigen die dienstplanmäßige Besetzung, die orange Fläche den mittleren Besetzungsbedarf, die gelbe Fläche darüber den Besetzungsbedarf bei erhöhtem Patientenaufkommen. Die Originaldaten sind verfremdet, aber die Größenordnungen sind real.
In diesem Beispiel müssen Dienstzeiten und Besetzungsstärken angepasst werden, was wir mit unserem Tool entsprechend visualisieren können.
Personalbedarf im ärztlichen Dienst
Die Definition des Besetzungsbedarfs ist in vielen Kliniken ein Streitpunkt, weil sich daraus auch der Personalbedarf ableiten lässt. Deshalb haben wir unter anderem ein umfassendes Instrumentarium zur Definition des Personalbedarfs im ärztlichen Dienst entwickelt. Wir verfügen über Module für die Innere Medizin (Gastroenterologie, Kardiologie), die chirurgischen Fächer, die Radiologie, die Anästhesiologie, die Intensivmedizin, Geburtshilfe, Kreißsaal, Pädiatrie einschließlich Neonatologie und speziell für Zentrale Notaufnahmen.
Schwankungen kennen
Es reicht nicht, nur den statischen Besetzungsbedarf zu kennen – man muss auch seine Schwankungen kennen. Vergleicht man den Besetzungsbedarf im Verlauf mehrerer Wochen mit dem tatsächlichen Personaleinsatz, zeigen sich oftmals deutliche Abweichungen. Hier liegen erhebliche Potenziale: für weniger Stress (bei relativer Unterbesetzung) und weniger unwirtschaftlichen Personaleinsatz (bei relativer Überbesetzung).
Das Monitoring von Besetzungsbedarfen für eine bedarfsgerechtere Steuerung des Personaleinsatzes steckt vielerorts noch in den Kinderschuhen. Instrumente der Personalbemessung (zum Beispiel die PPR 2.0, auch wenn ihre Anwendung seit 2026 nicht mehr verpflichtend ist) ermöglichen eine dynamischere Steuerung des Personaleinsatzes. Dafür braucht es jedoch nicht nur Zahlen, sondern auch gute Führung und Kommunikation.
Die Akzeptanz für eine flexible Steuerung des Personaleinsatzes erreicht man eher, wenn man die Situation anschaulich darstellt. Das Monitoring von Besetzungsbedarfen ist die Grundlage für gezieltes Ausfallmanagement und einen flexiblen, bedarfsgerechten Personaleinsatz.
Dienstzeiten, Wochenbesetzungsplan und Dienstmodelle
Dienstzeiten, Wochenbesetzungsplan und Dienststrukturen für Ärztinnen und Ärzte, Pflegedienst und Medizinisch-technischen Dienst
Wie können Sie den Basis-Besetzungsbedarf so abdecken, dass sozialverträgliche (gesunde) Dienstzeiten mit 5-Tage-Woche entstehen?
Was ist das optimale Modell, um Besetzungsbedarfe außerhalb der Kernzeit abzudecken?
Bereitschaftsdienst oder Schichtmodell – und wenn ja, welches?
Als Dienstplanberater zeigen wir Ihnen die bestmöglichen Lösungen im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit (TVÄ!) und Akzeptanz.
Unser Beitrag: Wir ermitteln den Besetzungsbedarf und definieren Dienstzeiten und Dienstarten – bedarfsgerecht und mitarbeiterverträglich für alle Berufsgruppen: Ärztinnen und Ärzte, Pflegedienst, Medizinisch-technischer Dienst. So liefern wir die Grundlage für eine effiziente und wirtschaftliche Dienstplanung.
Nur wenn der Wochenbesetzungsplan als Grundlage der Dienstplanung passt, lässt sich ein wirtschaftlicher Personaleinsatz realisieren. Ein Segelschiff braucht einen schweren und starken Kiel, um im Sturm zu bestehen. Dieser Kiel ist im Fall der Dienstplanung die Übersetzung des Arbeitsanfalls in Besetzungsbedarfe.
Die Optimierung von Dienstzeiten und Besetzungsstärken geht oft Hand in Hand mit Verbesserungen der klinischen Betriebsabläufe. Belastungsspitzen werden geglättet, Auslastungstäler (zum Beispiel wegen mangelnder Verfügbarkeit der Entscheidenden) aufgefüllt. Wo eine sichere Auslastungsplanung nicht möglich ist, müssen – im Dialog mit den Beschäftigten – Flexibilitätsspielräume definiert werden. Für die Basisplanung benötigt man den mittleren Arbeitsanfall; für die Steuerung des Personaleinsatzes werden künftig dynamischere Systeme gefordert sein.
Ärztliche Dienststrukturen entwickeln: Modelle für Bereitschaftsdienst, Schichtdienst und Rufdienst
Die Krankenhausreform wird einerseits dazu führen, dass Abteilungen zusammengeführt werden; andererseits wird es deutliche Veränderungen bei den Leistungsmengen der neuen Einheiten geben. Dafür müssen geeignete Arbeitszeitmodelle und Besetzungspläne entwickelt und umgesetzt werden. Wir beraten Sie, welche Dienstmodelle am besten zu den Anforderungen passen und von den Ärztinnen und Ärzten akzeptiert werden.
Eine besondere Aufgabe ist die Festlegung von Bereitschafts- und Rufdienstzeiten einschließlich passender Bereitschaftsdienst-Module oder die Entwicklung eines Schichtmodells.
Dienststrukturen sollen
- so einfach wie möglich,
- bedarfsgerecht,
- tarifkonform und
- gesundheits- und sozialverträglich gestaltet werden.
In zahlreichen Projekten haben wir die Möglichkeit von 24-Stunden-Diensten geprüft, die Ausgestaltung von Spätdiensten geplant, die Wahl zwischen Schichtdienst und Bereitschaftsdienst ermöglicht und ganze Dienstsysteme entwickelt. Welches Dienstmodell am günstigsten ist und reibungslos umgesetzt werden kann, ist nicht nur eine technische Frage. Durch die Einbindung der ärztlichen Teams erreichen wir praxistaugliche Dienstpläne und die notwendige Akzeptanz.
Bereitschaftsdienst oder Schichtdienst – was ist für Krankenhäuser und Ärzte am günstigsten?
Durch die Regelungen des Tarifvertrags für den ärztlichen Dienst (TVÄ) ist der Bereitschaftsdienst für die Krankenhäuser zunehmend teuer geworden. Auch die Restriktionen für die Planung von Bereitschaftsdiensten stellen häufig eine Herausforderung dar. Die Regel, mit möglichst wenigen Personen möglichst viel Arbeitszeit abzudecken, ergibt auch aus Kostensicht keinen Sinn mehr, wenn Bereitschaftsdienste teurer sind als der Schichtdienst. Welche Alternativen gibt es, und welche ist für Ihr Krankenhaus bzw. Ihre Abteilung am geeignetsten?
Der Trend geht daher weg von Bereitschaftsdienstmodellen und hin zu Schichtmodellen. Für manche Ärztinnen und Ärzte ist das mit finanziellen Nachteilen verbunden. Der Gewinn an Freizeit ist für viele jedoch noch wichtiger. Dementsprechend stehen viele Kliniken vor der Aufgabe, Schichtsysteme zu entwickeln. Das ist in mancher Hinsicht eine Herausforderung:
- Der Arbeitsanfall soll angemessen sein – weder „gelegentliche Inanspruchnahme“ noch Überlastung.
- Die Qualifikation der Ärztinnen und Ärzte im Schichtdienst muss passen.
- Tagdienst und Spätdienste müssen mit Nachtdiensten (10, 11 oder 12 Stunden?) so verzahnt werden, dass es zum klinischen Workflow passt.
- Einarbeitungszeiten und Weiterbildungselemente müssen integriert werden.
Die größte Hürde bei der Entwicklung neuer Dienstmodelle ist der bekannte Satz: „Dann brauchen wir zwei Stellen mehr!“ Das stimmt manchmal – aber eben nicht immer. Eine belastbare Antwort auf diese Aussage ist nur mit einer Analyse des Besetzungsbedarfs unter Berücksichtigung alternativer Dienststrukturen möglich.
Bereitschaftsdienste werden also einen (Nischen-)Platz behalten: für Zeiten sehr geringer Inanspruchnahme und für kleine, hoch spezialisierte Abteilungen. In kleineren Teams, deren Fachgebiet nicht durch gemeinsame Bereitschaftsdienste abgedeckt werden kann, wird es sie weiterhin geben.
Kritische Themen bei der Entwicklung von Bereitschafts- und Schichtdienst-Modellen
Bei der Ausgestaltung der Dienststrukturen gibt es eine Reihe von Themen, die einerseits Chancen bieten, bei denen man andererseits auf feste Überzeugungen trifft, wenn man Änderungen einführen möchte:
- Auszahlung von Bereitschaftsdiensten: ja, nein oder teilweise – für alle gleich oder individuell wählbar?
- Sind Opt-out-Regelungen notwendig, und sollen sie zugelassen werden?
- Teilzeit: nur ganze Schichten (ein Fünftel der Wochenarbeitszeit von Vollzeitbeschäftigten)?
- Anteil an Wochenend- und Nachtschichten?
- Förderung gemeinsamer, abteilungsübergreifender Dienststrukturen?
Wenn wir effiziente und zugleich mitarbeiterverträgliche, akzeptierte Dienststrukturen aufbauen wollen, müssen wir diese Themen angehen. Das geht – aber es bedarf sehr viel Erfahrung und kommunikativer Kompetenz.
Rufdienste optimieren
Die Qualitätskriterien der Leistungsgruppen nach dem Krankenhausversorgungsverbesserungsgesetz (KHVVG), angepasst durch das Krankenhausreformanpassungsgesetz (KHAG), verlangen eine jederzeitige fachärztliche Verfügbarkeit – außerhalb von Regel-, Schicht- und Bereitschaftsdiensten mindestens in Rufbereitschaft. Es ist sinnvoll, diese Rufdienste nicht blind einzuführen, sondern mit klarem Blick auf die klinischen Prozesse und den Arbeitsanfall im Tages- und Wochenverlauf.
In der Vergangenheit wurden Rufdienste oft eingeführt, weil
- die Vorhaltezeiten nicht als Arbeitszeit gelten und dadurch mit wenigen Personen große Zeitfenster abgedeckt werden können (Rufdienste sparen Stellen),
- die Vergütung von Inanspruchnahmen im Rufdienst für die Beschäftigten hoch attraktiv ist.
Diese doppelte Attraktivität hat nach unseren Erfahrungen in vielen Kliniken dazu geführt, dass selbst faktische Volldienste am Wochenende als Inanspruchnahmen im Rufdienst organisiert wurden – manchmal am Rande des Arbeitszeitgesetzes und mit erheblichen finanziellen Auswirkungen.
Wenn man hier Änderungen umsetzen möchte oder muss, ist der Dialog mit den Betroffenen essenziell. Dabei braucht es einerseits klare Grenzen (was geht tatsächlich nicht mehr), andererseits Offenheit für die Bedarfe und Wünsche wichtiger Leistungsträgerinnen und Leistungsträger – und Kreativität bei der Ausgestaltung von Alternativen.
Akzeptanz und Zufriedenheit mit der Dienstplanung
Wie kann die Dienstplan-Zufriedenheit verbessert werden?
Falls diese Frage Ihr eigentliches Anliegen ist: Wir haben eine eigene Seite speziell zu diesem Thema.
Mitarbeitende in die Dienstplanung einbeziehen
„Nicht mehr als zwei Wünsche“ – ist zufriedenstellende Dienstplanung überhaupt möglich? Wie lassen sich Teilzeiten, Verfügbarkeits-Einschränkungen und vielerlei Wünsche in einem Team integrieren?
Dienstplanung ist eine Führungsaufgabe, die die Chance für Mitverantwortung und Mitgestaltung bietet. Wir zeigen Ihnen, was Sie dafür tun können. Denn Flexibilität beginnt bereits im Prozess der Dienstplanung – und dabei sollten die Mitarbeitenden einbezogen werden.
Wie dieses Einbeziehen im konkreten Fall aussieht, lässt sich nur anhand der konkreten Arbeits- und Teamsituation sagen. Wir unterstützen Dienstplanende deshalb in Seminaren und im Rahmen der Umsetzungsbegleitung dabei, mehr Mitverantwortung im Team zu ermöglichen.
Die Etablierung einer „Dienstplanung im Dialog“ ist ein Prozess, der heute auch durch Software (Dienstplan-Apps) unterstützt werden kann. Aber die App macht noch keine neue Arbeitszeitkultur.
Dienstplangestaltung ist immer auch Führung und trägt so wesentlich zum Commitment der Beschäftigten bei.
Umgang mit Dienstplanwünschen und Verfügbarkeits-Einschränkungen im Team
„Wie sollen wir mit den vielen Dienstplanwünschen umgehen?“ – „Die Leute müssen doch einsehen, dass das nicht alles erfüllbar ist! Wer hier arbeitet, weiß doch, dass wir an sieben Tagen rund um die Uhr arbeiten!“ – „Aber wenn wir Wünsche nicht gewähren, herrscht große Unzufriedenheit.“ – „Letztens hat eine Kollegin gekündigt, weil wir die Wünsche nicht erfüllen konnten.“
Das alles sind O-Töne, die wir bei unserer Arbeit mit Dienstplanerinnen und Dienstplanern immer wieder hören. Das Thema hat – ebenso wie die Qualität des Ausfallmanagements – eine hohe Relevanz für die Zufriedenheit im Team und die Bindung der Mitarbeitenden.
Dienstplanwünsche: vom Wunschbuch zur Dienstplanung im Dialog
Das klassische Wunschbuch führt Dienstplanende regelmäßig in die Zwickmühle: Komme ich einer Mitarbeiterin entgegen, brüskiere ich den anderen; komme ich beiden entgegen, riskiere ich eine Unterbesetzung. Der Ausweg aus diesem Dilemma besteht darin, dem Team eine verantwortliche Mitgestaltung bei der Dienstplanung zu ermöglichen.
Wir haben sehr gute Erfahrungen damit gemacht, Teams in die Entwicklung von Dienstplänen einzubeziehen. Wer das noch nicht versucht hat, hält es oft für unmöglich. Aber diejenigen, die eine solche Kultur der Dienstplanung im Dialog etabliert haben, sind bei der Dienstplanung wesentlich erfolgreicher – und die Mitarbeitenden zufriedener. Vor allem in kleineren Teams bis etwa zwölf Mitarbeitende ist dieser Ansatz vorteilhaft. Übrigens kann (vor allem in größeren Teams) eine Einbeziehung der Mitarbeitenden auch bei der Verwendung von Rahmendienstplänen gelingen, zum Beispiel durch hohe Selbststeuerung bei der Besetzung vakanter Dienste und Möglichkeiten des Diensttauschs.
Für die Ausgestaltung der Mitplanung gibt es verschiedene Methoden – von der Vorgabe eines Freie-Tage-Schemas über Nachtdienst-Rhythmen bis zur Tauschbörse. Wichtig ist, eine Methode zu wählen, die zu den Planungsvoraussetzungen passt (Teamgröße, heterogene Qualifikationen, „Reife“ des Teams usw.). Jede Methode braucht entsprechende Regeln, die unter anderem unerwünschtes Verhalten („Wer zuerst kommt, malt zuerst“) verhindern und kollegiales Verhalten belohnen. Je besser es gelingt, das Team bei der Dienstplanung einzubeziehen, desto leichter wird in der Regel auch das Ausfallmanagement.
Moderne Dienstplan-Software bietet gute Möglichkeiten für die technische Unterstützung der Mitplanung. Auch hier ist es aber erfolgsentscheidend, dass geeignete Regeln entwickelt werden und ein hohes Commitment für deren Umsetzung erreicht wird.
Regelmäßige Verfügbarkeits-Einschränkungen: absolut oder relativ?
Eine besondere Herausforderung ist der Umgang mit „Verfügbarkeits-Einschränkungen“ in Dienstplan-Systemen. Wenn von 22 Teammitgliedern 13 in Teilzeit arbeiten und davon neun keinen Spätdienst machen können, wird es schwierig, einen Dienstplan aufrechtzuerhalten. Abgesehen davon fühlen sich alle benachteiligt, die keine solchen Verfügbarkeits-Einschränkungen belegen können. Welche Möglichkeiten haben Dienstplanende in solchen Situationen?
Zunächst ist es wichtig, zwischen absoluten Verfügbarkeits-Einschränkungen (Zeiten, in denen die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter definitiv nicht arbeiten kann) und relativen Beschränkungen zu unterscheiden. Bei relativen Verfügbarkeits-Einschränkungen kann man erwarten, dass die oder der Mitarbeitende im Ausnahmefall bei rechtzeitiger Information den Dienst ermöglichen kann.
Um konkrete Lösungen zu finden, ist es hilfreich, die relativen und absoluten Verfügbarkeits-Einschränkungen aller Teammitglieder zu erfassen und zunächst zu visualisieren, wie viel Kapazität für die einzelnen Dienste bzw. Schichten übrig bleibt, wenn alle Einschränkungen berücksichtigt werden. Diese Visualisierung ist eine wichtige Hilfe, um a) bei den Betroffenen ein Verständnis für die Unterscheidung von absoluten und relativen Verfügbarkeits-Einschränkungen zu erreichen und b) einen Ausgleich im Team zu organisieren. Dazu braucht es den Dialog im Team auf Basis der gemeinsamen Einsicht, dass eine ausreichende Abdeckung aller Schichten sichergestellt werden muss.
In den meisten Fällen ist es möglich, absolute Verfügbarkeits-Einschränkungen zu berücksichtigen. Andererseits können Teammitglieder, die nur eingeschränkt verfügbar sind, ihren Kolleginnen und Kollegen an anderen Stellen entgegenkommen und so einen Ausgleich schaffen.
So unterstützen wir Sie
Bei unseren Dienstplan-Projekten berücksichtigen wir stets auch das Thema Wünsche und Verfügbarkeits-Einschränkungen und unterstützen Sie dabei durch Beratung und Training:
Wir schulen Führungskräfte im Umgang mit Verfügbarkeits-Einschränkungen.
Wir haben praktische Tools entwickelt, mit denen man auf einfache Weise eine Übersicht aller im Team vereinbarten Verfügbarkeits-Einschränkungen erhält.
Wir binden das Thema Dienstplanwünsche und Verfügbarkeits-Einschränkungen in ein Gesamtkonzept der Dienstplanung ein.
Wir zeigen Wege, wie das Team in den Prozess der Dienstplanung einbezogen werden kann.
Je nach Zielstellung kann das Thema Attraktivität auch im Mittelpunkt eines Dienstplan-Projekts stehen. Mehr dazu auf der Seite Attraktive Dienstplangestaltung und Life Balance.
Dynamische Dienstplanung
Flexibilität für Ausfallmanagement und Bedarfsschwankungen
Einspringen sollte zu einer seltenen Notlösung werden.
Das Ausfallmanagement hat mit den Pflegepersonaluntergrenzen im Pflegedienst bereits eine besondere Dringlichkeit und Perspektive erhalten. Aber auch in den Funktionsdiensten und in anderen Berufsgruppen ist die Bewältigung von Personalausfällen ein Dauerthema – und oft auch ein Dauerkonflikt.
Inzwischen haben die meisten Häuser eine Reihe von Instrumenten etabliert, am häufigsten immer noch die Einspringprämie. Aber alle wissen auch: „Holen aus dem Frei“ ist keine Dauerlösung. Wir beraten Sie bei der Entwicklung und Umsetzung eines funktionierenden und mitarbeiterverträglichen Ausfallmanagements – vom Besetzungsplan bis zu Vertretungsdiensten.
Bei der Personalbemessung sind normale Ausfallzeiten berücksichtigt – für stärkere Schwankungen der Fehlzeiten gibt es in den einzelnen Teams jedoch keine Reserven. Die DRG-Systematik gibt enge Grenzen vor; hinzu kommt ein zunehmender Mangel an Ärztinnen, Ärzten und Pflegekräften auf dem Arbeitsmarkt. Eine hoch effiziente und zugleich gut akzeptierte Gestaltung des Ausfallmanagements ist daher eine Notwendigkeit.
Ein gutes Ausfallmanagement wird aber auch immer entscheidender für die Zufriedenheit der Mitarbeitenden im Pflegedienst. Ständiges „Holen aus dem Frei“ wird heute immer weniger akzeptiert. Krankenhäuser haben einen deutlichen Vorteil bei der Personalbindung, wenn es ihnen gelingt, das Ausfallmanagement so zu stabilisieren, dass nicht nur die notwendige Besetzung erreicht wird, sondern auch eine hohe Planbarkeit und Zuverlässigkeit für die Mitarbeitenden.
Mit unserer Dienstplanberatung implementieren Sie ein wirksames und akzeptiertes Ausfallmanagement-System: vom variablen Dienst über freiwillige Zusatzdienste und Stationsverbände bis zum FlexPool.
Ansatzpunkte für ein funktionierendes Ausfallmanagement
Gute Dienstplanung
Sie ist die Basis für jedes Ausfallmanagement.
Vermeidung relativer Überbesetzungen
Ausfallmanagement beginnt bei der Vermeidung unnötiger Arbeitsstunden. Eine Möglichkeit dazu ist die Definition variabler Schichten im Dienstplan, bei denen mit einer vereinbarten Ankündigungsfrist zum Beispiel die Arbeitszeitlage geändert werden kann.
Dienstzeiten und realistische Soll-Besetzungen
Definition von Dienstzeiten und Soll-Besetzungen, die mit dem gegebenen Personalbestand realisierbar sind – einschließlich der Beratung zu notwendigen organisatorischen Maßnahmen.
Förderung verantwortlicher Entscheidungen
Nicht jeder Personalausfall muss ersetzt werden! Der reflexartige Griff zum Telefonhörer ist nicht immer erforderlich. Ob ein Ersatz gesucht werden muss, hängt von der aktuellen Belegungssituation und anderen Gegebenheiten ab. Es ist wichtig, das Team zu ermutigen und zu ermächtigen, verantwortlich Entscheidungen zu treffen und Lösungen zu finden, die zur Situation passen. Stehen geeignete Flexi-Regelungen zur Verfügung, lassen sich Ausfallsituationen oft zum Beispiel durch das Verlängern und/oder Vorziehen von Diensten überbrücken.
Teamverbände und Vertretungsdienste
Etablierung und Steuerung von Teamverbänden einschließlich der Regeln für Vertretungsdienste. Teamverbände sind eine wichtige Voraussetzung für gutes Ausfallmanagement, da kleine Teams schon aus statistischen Gründen immer wieder in Engpasssituationen geraten. Entscheidend ist, die sozialpsychologischen und organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen: Jede und jeder behält das Heimatteam, Standards werden angeglichen, Teams verhalten sich gastfreundlich, Rotationen bereiten auf Einsätze im „fremden“ Team vor.
Ausgestaltung des FlexPools
Nicht jeder sogenannte FlexPool ist optimal auf das Ausfallmanagement ausgelegt. Teilweise werden FlexPools bereits für das Vakanzenmanagement „verbraucht“. Gut ausgestaltete FlexPools können jedoch einen großen Teil des Ausfallmanagements auffangen.
Servicelevels – auch für Engpässe
Servicelevels sind unter anderem für die Zusammenarbeit der Berufsgruppen von großer Bedeutung – vor allem in Engpasssituationen. Auch die Mitarbeitenden selbst brauchen Rückendeckung, wenn Leistungen für einen bestimmten Zeitraum reduziert oder verschoben werden müssen.
Verantwortung im Team ermöglichen
Kommunikation vakanter Dienste im Team auf Grundlage einer Kultur der Mitverantwortung und Mitgestaltung – mit gezielter Nutzung der technischen Möglichkeiten moderner Dienstplan-Programme für Kommunikation und Ausfallmanagement.
Ausgleichsmöglichkeiten und Kompensation
Ohne funktionierende Saldensteuerung sind Mitarbeitende langfristig nicht bereit, flexibel zu arbeiten und Plusstunden aufzubauen. Das dauerhafte Anhäufen von Plusstunden zeigt, dass entweder die Arbeitszeitorganisation oder der Personalbestand nicht zum Bedarf passt.
Vertretungsdienste im Stationsverband – wie funktioniert das?
Vertretungsdienste sind weniger zentralistisch als FlexPools und setzen eher auf die intelligente Vernetzung eines Stationsverbands. Eine zentrale Steuerung ist nicht unbedingt erforderlich, wenn das System durch gegenseitige Einsicht in das Dienstplan-System und den (dynamisch definierten) Besetzungsbedarf sowie durch eine entsprechende Zuordnung und Ermächtigung von Koordinatorinnen und Koordinatoren je Team ausgestaltet wird.
Ähnlich wie beim Mitarbeitenden-Pool wird das aufnehmende Team Schichten verschieben müssen, denn man kann von der Vertretung nicht gleichzeitig eine Ad-hoc-Flexibilität der Arbeitszeit erwarten.
FlexPool: Wie es anders geht
Das System des Mitarbeitenden-Pools war lange Jahre in Verruf geraten. Zu häufig hatte man versucht, als „schwierig“ geltende Mitarbeitende in solchen Pools unterzubringen, und ihnen zusätzlich auferlegt, auch ihre Dienstzeiten ständig zu ändern.
Es geht auch anders: Inzwischen sind FlexPools in vielen Häusern Standard und haben erheblich dazu beigetragen, dass diese Kliniken weniger Leiharbeitskräfte in Anspruch nehmen müssen. Ein gut gemachter FlexPool ist keine Belastung, sondern sogar ein Instrument zur Personalgewinnung:
- Die Mitarbeitenden des FlexPools können sich ihre Wochenarbeitszeit und ihre Dienstzeiten selbst aussuchen.
- Sie werden dafür in einem breiten Bereich von Stationen eingesetzt, der durch Schulungen und Rotationen schrittweise erweitert wird.
- Beim Einsatz von FlexPool-Mitarbeitenden muss die Station den laufenden Dienstplan anpassen.
- Damit der FlexPool eine ausreichende Größe hat, werden sämtliche planbaren Ausfallzeiten über den FlexPool abgedeckt. Der Pool erreicht damit eine Größe von etwa 10 % der Belegschaft im Pflegedienst.
Gegenüber dem System der Vertretungsdienste erscheint der FlexPool weniger organisationsaufwendig. Und: Er ermöglicht Mitarbeitenden eine Wahlarbeitszeit, was im Pflegebereich ein Novum ist und hoch geschätzt wird. Für die Arbeit in einem FlexPool ist nicht jede und jeder geeignet; deshalb ist es wichtig, dass sich die Mitarbeitenden freiwillig melden. Wer sich sehr schwertut, in anderen Bereichen eingesetzt zu werden, wird davon weitestgehend freigestellt. Da der Einsatzbereich im FlexPool breiter angelegt ist, ist es tendenziell schwerer, das Qualifikationsniveau zu halten. Die Kontinuität der Patientenversorgung ist beim Einsatz von FlexPool-Mitarbeitenden nicht wesentlich geringer als bei allen anderen Ausfallkonzepten.
So unterstützen wir Sie bei der Einführung von FlexPools oder Stationsverbänden (Vertretungsdienste)
Eine gute Möglichkeit zur Optimierung des Ausfallmanagements sind unsere Workshops mit Stationsleitungen, Betriebsrätinnen und Betriebsräten und Vertreterinnen und Vertretern der Personalabteilung. Wir vermitteln das nötige methodische Rüstzeug und bieten zugleich eine Plattform, um geeignete Vereinbarungen für ein effektives und mitarbeiterverträgliches Ausfallmanagement auf den Weg zu bringen.
Change Management beginnt immer damit, allen Beteiligten und Betroffenen deutlich zu machen: Die gegenwärtige Praxis kann so nicht weitergeführt werden. Es muss und wird sich etwas ändern. Und: Diese Änderung nützt allen Beteiligten.
Im nächsten Schritt identifizieren wir gemeinsam mit Ihnen Möglichkeiten, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. In moderierten Workshops helfen wir den Beteiligten, die für ihr Haus bzw. ihren Bereich bestmöglichen Regelungen zu entwickeln. So erfordert die Integration von Stationsverbänden oder FlexPools in die laufende Dienstplanung zum Beispiel Regelungen zur bedarfsgerechten Änderung von Schichten, wenn der (Flex-)Pool in Anspruch genommen wird. Außerdem sind flankierende Maßnahmen für den Einsatz von Vertretungsdiensten oder (Flex-)Pool-Mitarbeitenden zu entwickeln, denn diese brauchen eine gastfreundliche Station, um wirklich helfen zu können. Zur „Gastfreundlichkeit“ gehören neben einer entsprechenden Kommunikation auch Standardisierung, Pflegeplanung und Ansprechpersonen auf der Station, damit sich die Kolleginnen und Kollegen aus Vertretungsdienst oder FlexPool zurechtfinden.
Mitarbeitenden-Pool und Vertretungsdienste schließen sich übrigens nicht aus: Wird aufgrund einer situativ geringen Belegung der relative Besetzungsbedarf unterschritten (bzw. eine relative Überbesetzung erreicht), können geplante Vertretungsdienste in anderen Einheiten eingesetzt werden. Die Anzahl der Vertretungsdienste kann jedoch deutlich geringer gehalten werden. Deshalb sollten auch Regeln für den ergänzenden Vertretungsdienst ausgearbeitet werden.
Auch eine geregelte Flexibilisierung der Arbeitszeit bleibt sinnvoll und notwendig: Vielfach ist es nicht erforderlich, wegen eines Ausfalls sofort auf den FlexPool zurückzugreifen. Wenn es etwa ausreicht, dass im Durchschnitt eine Person pro Tag zwei Stunden länger arbeitet, sollte diese Variante den Vorzug erhalten. Deshalb ist es zweckmäßig, einen kleinen Teil der Dienste als Flexidienste auszuweisen, die bei Bedarf verlängert werden können.
Vom Ausfallmanagement zur dynamischen Dienstplanung
Ein Ausfallmanagement, das auf einem abgestuften System von Flexi-Instrumenten basiert, kann genutzt werden, um auch auf Bedarfsschwankungen zu reagieren.
Mit unserer Dienstplanberatung unterstützen wir Sie dabei, durch Arbeitszeitflexibilisierung und horizontale Arbeitsplatzflexibilität eine bedarfsgerechtere Besetzung zu erreichen. Um diesen Wandel der Arbeitszeitkultur zu realisieren, müssen alle Maßnahmen für die Mitarbeitenden im Pflegedienst einsichtig, verständlich und bewältigbar gestaltet werden. Die Akzeptanz für flexibles Arbeiten steigt vor allem dann, wenn auch Flexibilitätsoptionen für die Beschäftigten geschaffen werden.
Das Modell für ein dynamisches Dienstplan-System in der Grafik basiert auf einem abgestuften Einsatz von Flexi-Elementen. Dabei sollen die einzelnen Einheiten (Stationen) durchaus in ihrer Handlungsfähigkeit und Autonomie gestärkt werden. Dennoch bedarf es einer zentralen Koordination als Unterstützung.
Es gibt nicht das eine Modell, das für jedes Krankenhaus passt. Wenn Sie eine Form der dynamischen Dienstplanung einführen möchten, unterstützen wir Sie dabei, Ihr Konzept so auszugestalten, dass es maximale Wirksamkeit hat und hohe Akzeptanz erfährt.
Umgang mit Personalengpässen
Engpass-Management im Pflegedienst
Unser erstes Ziel ist, dass nicht mehr jeder Personalausfall zum Engpass erklärt wird. Ein gutes Ausfallmanagement vermeidet Engpässe. Dennoch treten immer wieder Engpässe auf: Situationen, in denen die aktuelle Arbeitsbelastung auch bei Ausnutzung der Flexibilitätsreserven nicht mit dem verfügbaren Personal bewältigt werden kann.
Wir unterstützen Krankenhäuser, Abteilungen und Teams dabei, sowohl ein systematisches Ausfallmanagement zu etablieren als auch klare Regeln für seltene, aber unvermeidliche Engpasssituationen.
Engpasssituationen führen immer wieder dazu, dass Überlastungsanzeigen geschrieben werden, die sich schließlich auf Schreibtischen stapeln, ohne dass wirksame Abhilfe geschaffen werden kann. Stresssituationen nehmen im Gedächtnis einen prominenten Platz ein; deshalb haben Mängel im Ausfall- und Engpassmanagement gravierende Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit.
Ein Algorithmus für den Ernstfall: Gemeinsam mit Führungskräften entwickeln wir einen Algorithmus (Stufenkonzept, Unterstützungskette, Eskalationsmodell), in dem Ausfall- und Engpassmanagement übersichtlich und praxistauglich zusammengefasst sind.
Leistungen vorab priorisieren
Für echte Engpasssituationen muss eine vordefinierte Priorisierung von Leistungen verfügbar sein. Das ist in jedem Fall besser als „implizite Rationierung“ – das intuitive, unabgestimmte Weglassen von Leistungen aus der subjektiven Perspektive jedes Einzelnen. Damit wissen die Mitarbeitenden, dass sie sich nach wie vor korrekt verhalten, wenn sie definierte Leistungen in einer bestimmten Engpass-Schicht nicht erbringen.
Das ist grundsätzlich eine Entlastung, die aber auch ihre Grenzen hat: Wer häufig nicht mehr den Eindruck hat, den anvertrauten Patientinnen und Patienten gerecht zu werden, verliert nicht nur die Motivation, sondern ist auch burnoutgefährdet. Deshalb reicht es nicht, nur eine Liste zu erstellen, was alles wegfallen kann. Das Thema muss im Team diskutiert werden können, und es muss weitestgehend sichergestellt sein, dass den Patientinnen und Patienten auch in Engpasssituationen kein unverhältnismäßiger Nachteil entsteht.
Kommunikation und Belastungssteuerung
Entscheidend ist in Engpasssituationen eine gute Kommunikation im Team und zwischen den Berufsgruppen. Gerade in Stresssituationen ist soziale Unterstützung von entscheidender Bedeutung; Einschränkungen der Leistungsmöglichkeiten sollten deshalb auf keinen Fall in personalisierte Auseinandersetzungen münden.
Bei längerfristigen Engpässen, zum Beispiel aufgrund nicht ausgeglichener Stellenvakanzen, muss eine gezielte Belastungssteuerung erfolgen. Das hat in der Regel auch Einfluss auf die Belegungsmöglichkeiten der Abteilungen, die natürlich so wenig wie möglich reduziert werden sollten. Dennoch gibt es Grenzen der Belastbarkeit, und es ist aus qualitativer wie ökonomischer Sicht klug, sie nicht zu überschreiten. Was leistbar ist und was nicht, sollte im Rahmen eines Projekts zur Verbesserung des Engpassmanagements im Dialog geklärt werden.
Für Notaufnahmen haben wir spezielle Ansätze zur Bewältigung von Crowding-Situationen entwickelt – mehr dazu im Bereich Notaufnahme / INZ.
Engpasssituationen sind häufig Stresssituationen. Hier gibt es viele Ansatzmöglichkeiten, um die Entstehung von Stress zu begrenzen und seine Bewältigung zu erleichtern. Der erste Ansatz ist häufig schon die Unterscheidung zwischen Anstrengung und Stress. Dann geht es darum zu verstehen, wie Stress funktioniert, um bei dysfunktionalen Denkmustern ansetzen zu können. Was macht Stress mit unserer Kommunikationsfähigkeit, und wie können wir in Stresssituationen noch angemessen kommunizieren? Welche Möglichkeiten gibt es, mitten in einem besonders stressigen Arbeitstag immer wieder kurze Entspannungsmomente zu finden? Zu diesem Themenfeld coachen und schulen wir Führungskräfte – manchmal im Projektverlauf, oft auch in Trainings und Schulungen (siehe Führungskräfteentwicklung).
Unser Beratungsangebot für die Optimierung der Dienstplanung
Erfahrung und Expertise seit 1996 – im Krankenhaus und in Pflegeeinrichtungen
Dienstpläne und Schichtsysteme
Nutzen Sie unsere langjährige Erfahrung bei der Entwicklung von Dienstplänen und Schichtsystemen. Nicht nur im Krankenhaus, auch in der Industrie beschäftigen wir uns als Arbeitszeitberater seit vielen Jahren mit flexiblen Schichtmodellen – Erfahrungen, die auch für die Entwicklung von Schichtsystemen im Krankenhaus nutzbar sind.
Strategie, Konzepte und Seminare
Wir beraten Sie bei der Entwicklung von Strategien für das gesamte Workforce-Management – vom Besetzungsbedarf bis zur Zeiterfassung – und unterstützen Sie gegebenenfalls auch bei der Software-Auswahl. Wir entwickeln praktische Dienstplan-Konzepte und begleiten deren Umsetzung. In unseren Dienstplan-Seminaren machen wir Ihre Dienstplanenden aus allen Berufsgruppen fit für die Herausforderungen der Dienstplanung im Krankenhaus.
Ein Best-Practice-Ansatz
In jahrelanger Zusammenarbeit mit Dienstplanerinnen und Dienstplanern und in vielen Projekten haben wir für die Dienstplanung bzw. Personaleinsatzplanung im Krankenhaus einen Best-Practice-Ansatz entwickelt, der den gesamten Prozess von der Besetzungsplanung bis zum Ausfallmanagement umfasst.
Für alle Berufsgruppen
Wir haben Erfahrung in der Arbeitszeit- und Dienstplanberatung für sämtliche Berufsgruppen im Krankenhaus und können die jeweils spezifischen Bedarfe und Lösungen deshalb sehr gut abbilden. Wir vermitteln unseren Best-Practice-Ansatz in Inhouse-Seminaren und setzen ihn in unseren Projekten um. Best Practice bedeutet dabei selbstverständlich auch, den jeweils spezifischen Anforderungen, Zielen und Wünschen unserer Kunden gerecht zu werden.
Niemand lernt nur aus Erfolgen. Jede und jeder muss auch aus Umwegen und Fehlern lernen. Aber die muss man nicht alle selbst machen. Dafür bieten wir Ihnen unsere Erfahrung an: Machen Sie Ihr Dienstplan-Projekt von Anfang an zum Erfolg!
Häufige Fragen
Fragen zur Dienstplanung im Krankenhaus
Was leistet eine Dienstplanberatung im Krankenhaus?
Sie macht Handlungsbedarf und Optimierungspotenziale bei Dienstplänen transparent – aus Sicht der Mitarbeitenden, der Führungskräfte und des Personalcontrollings. Das Angebot reicht von der Gesamtstrategie über die Ermittlung des Besetzungsbedarfs, Dienstzeiten und Dienstmodelle sowie Ausfallmanagement bis zur alltagspraktischen Umsetzung. Ziel ist ein Dienstplan-System, das den tatsächlichen Besetzungsbedarf abbildet, praxistauglich ist und von den Teams mitgetragen wird.
Was ist der Unterschied zwischen Besetzungsbedarf und geplanter Besetzung?
Die geplante Besetzung zeigt, wie viele Personen zu einem Zeitpunkt im Dienst sind – oft so, wie es traditionell geplant wird. Der Besetzungsbedarf beschreibt dagegen, wie viele Personen zu welcher Zeit tatsächlich gebraucht werden. Beides passt manchmal ausgezeichnet, oft aber schlecht: etwa wenn an einem Montag sechs und an einem anderen acht Personen im Dienst sind. Realistische, gegebenenfalls dynamisch definierte Besetzungsvorgaben sind die Grundlage für einen effizienten Personaleinsatz, die Urlaubsplanung und das Ausfallmanagement.
Woran erkennt man Handlungsbedarf in der Dienstplanung?
An drei Fragen: Ist die Dienstplanung attraktiv und akzeptiert? Ist sie wirtschaftlich und effizient, auch bei Schwankungen und Ausfällen? Stimmen Qualität und Stressniveau – oder gibt es relative Überbesetzungen neben erheblichen Unterbesetzungen und Überstunden? Mit Arbeitszeit-Kompass, Besetzungsanalyse und Dienstplananalyse sowie der Dienstplan-Visite, einem Gesundheitscheck der Dienstplanung, werden diese Fragen beantwortet.
Bereitschaftsdienst oder Schichtdienst – was ist für Ärztinnen und Ärzte günstiger?
Durch die tariflichen Regelungen ist der Bereitschaftsdienst für Krankenhäuser zunehmend teuer geworden; der Trend geht deshalb zu Schichtmodellen, die vielen Ärztinnen und Ärzten mehr Freizeit bringen. Bereitschaftsdienste behalten einen Platz für Zeiten sehr geringer Inanspruchnahme und für kleine, hoch spezialisierte Abteilungen. Ob ein neues Modell wirklich zusätzliche Stellen braucht, lässt sich nur mit einer Analyse des Besetzungsbedarfs unter Berücksichtigung alternativer Dienststrukturen belastbar beantworten.
Worauf kommt es bei der Einführung von Rufdiensten an?
Die Qualitätskriterien der Leistungsgruppen (KHVVG, angepasst durch das KHAG) verlangen eine jederzeitige fachärztliche Verfügbarkeit – außerhalb von Regel-, Schicht- und Bereitschaftsdiensten mindestens in Rufbereitschaft. Rufdienste sollten nicht blind eingeführt werden, sondern mit Blick auf die klinischen Prozesse und den Arbeitsanfall im Tages- und Wochenverlauf. Wo faktische Volldienste als Inanspruchnahmen im Rufdienst organisiert sind, braucht eine Änderung den Dialog mit den Betroffenen, klare Grenzen und kreative Alternativen.
Wie gelingt ein Ausfallmanagement ohne ständiges Einspringen?
Mit einem abgestuften System: gute Basis-Dienstplanung und realistische Soll-Besetzungen, variable Schichten zur Vermeidung relativer Überbesetzungen, verantwortliche Entscheidungen im Team, Teamverbände mit Vertretungsdiensten, ein gut ausgestalteter FlexPool, freiwillige Zusatzdienste, Servicelevels für Engpässe und eine funktionierende Saldensteuerung. So wird Einspringen zur seltenen Notlösung, und die Mitarbeitenden gewinnen Planbarkeit und Zuverlässigkeit.
Was ist ein FlexPool, und wann funktioniert er?
Ein FlexPool ist ein Kreis von Mitarbeitenden, der Ausfälle auf mehreren Stationen auffängt. Er funktioniert gut, wenn sich die Mitarbeitenden freiwillig melden, ihre Wochenarbeitszeit und Dienstzeiten selbst wählen können, durch Schulungen und Rotationen auf einen breiten Einsatzbereich vorbereitet werden und die Stationen ihren Dienstplan beim Einsatz anpassen. Inzwischen sind FlexPools in vielen Häusern Standard und haben erheblich dazu beigetragen, dass diese Kliniken weniger Leiharbeitskräfte in Anspruch nehmen müssen; ein solcher Pool kann sogar zur Personalgewinnung beitragen.
Was versteht man unter dynamischer Dienstplanung?
Ein Dienstplan-System, das mit einem abgestuften Einsatz von Flexi-Elementen nicht nur Ausfälle, sondern auch Bedarfsschwankungen auffängt – durch Arbeitszeitflexibilisierung und horizontale Arbeitsplatzflexibilität. Die Stationen bleiben handlungsfähig und autonom, werden aber zentral koordiniert. Akzeptanz entsteht vor allem dann, wenn auch die Beschäftigten Flexibilitätsoptionen erhalten.
Wie geht man mit Dienstplanwünschen und Verfügbarkeits-Einschränkungen um?
Statt des klassischen Wunschbuchs hilft eine Dienstplanung im Dialog, in der das Team verantwortlich mitgestaltet – mit Methoden vom Freie-Tage-Schema bis zur Tauschbörse und klaren Regeln. Bei Verfügbarkeits-Einschränkungen wird zwischen absoluten und relativen Einschränkungen unterschieden; eine Übersicht der verbleibenden Kapazität je Dienst macht den Ausgleich im Team möglich.
Wie beginnt eine Zusammenarbeit?
Mit einem unverbindlichen Erstgespräch per Telefon (08131 310 68 72) oder E-Mail (info@win-win-work.de). Die Müller & Mooseder Unternehmensberatung aus Dachau berät Krankenhäuser seit 1996 bundesweit und schlägt ein Vorgehen vor, das zu Ihrem Anliegen und Ihrem Haus passt.
Kontakt
Ihr Dienstplan-Projekt von Anfang an zum Erfolg machen
Besetzungsbedarf, Dienstmodelle, Ausfallmanagement oder attraktive Dienstpläne: Im unverbindlichen Erstgespräch klären wir, wo bei Ihnen der größte Hebel liegt und wie wir Führungskräfte, Dienstplanende und Teams einbeziehen.
Stand: 20.10.2026 · Müller & Mooseder Unternehmensberatung, Dachau