Klinische Betriebsorganisation
Wir beraten Sie bei allen Themen der klinischen Betriebsorganisation:
- Planung und Umsetzung von strukturellen Änderungen – z.B. Ausbau von Tageskliniken, Aufnahmestation, Restrukturierung der stationären Versorgung – Stationszusammenführung
- Aus- und Umbau von Intensivstationen und Intermediate Care Einheiten
- Planung und Optimierung von Zentralen Notaufnahmen
- Betriebsorganisation für Neubau-Projekte
Unsere Leistung besteht – neben eigenem Know How – vor allem in der Zusammenführung und Integration der Gesichtspunkte der Stakeholder (Pflege, Funktionsdienst, Ärztliches Team, Abteilungen, Verwaltung, Klinikleitung) und weiterer Beteiligter (Architekten, Bauleitungen, Personalabteilung, Betriebs-/Personalrat).
Unser Ansatz verbindet die Aspekte
- Prozessoptimierung / Flowmanagement innerhalb und zwischen den Bereichen
- Leistungssteuerung (Terminvergabe, Einbestellungen, Bettenvergabe)
- Bauliche Gestaltung (prozessunterstützende Raumplanung in Zusammenarbeit mit Ihrem Architekten)
- Personalplanung (Personalbedarf inkl. Skill-Mix, Dienstplanung)
- Führung und Zusammenarbeit innerhalb einzelner Teams und zwischen Teams verschiedener Bereiche
- Change Management – für Verstehbarkeit, Sinnhaftigkeit und Bewältigbarkeit sorgen
Unsere Leistung besteht – neben eigenem Know How – vor allem in der Zusammenführung und Integration der Gesichtspunkte der Stakeholder (Pflege, Funktionsdienst, Ärztliches Team, Abteilungen, Verwaltung, Klinikleitung) und weiterer Beteiligter (Architekten, Bauleitungen, Personalabteilung, Betriebs-/Personalrat).
Erst wenn all diese Aspekte systemisch aufeinander abgestimmt sind, können die Ziele erreicht werden, die mit einer Reorganisation bzw. strukturellen Änderung angestrebt werden.
Die folgenden Beispiele verdeutlichen dies:
Unser Beratungsangebot für die Optimierung der klinischen Betriebsorganisation
Aufnahmestation
Notwendiger Puffer oder neue Stau-Zone?
Intensiv- und Intermediate Care Stationen
Gute Führung macht den Unterschied
OP-Management
... gibt es schon. Aber funktioniert es auch?
Betriebsorganisation für Neubau-Projekte
Schnittstelle zwischen Klinik und Fachplanern
Aufnahmestation
Aufnahmestation
Die Abverlegung von Patienten aus der Zentralen Notaufnahme funktioniert nicht. Feste Kontingente für Notfallpatienten je Klinik sind nicht praktikabel – die Klinik braucht eine Aufnahmestation. Doch dabei stellen sich viele Fragen:
- Wer leitet die Station und welches Ärzteteam versorgt die Patienten?
- Wie motivieren Sie Pflegende zur anspruchsvollen Tätigkeit in der Aufnahmestation (hoher Patientendurchsatz, viele Pflegefälle)
- Wo soll die Station untergebracht werden und wie viele Betten sind zu betreiben?
- Wie ist die Station in das gesamte Bettenmanagement / Belegungsmanagement eingebunden?
- Wohin gehen die hochbetagte Patienten, die mehrere systemische Erkrankungen haben, aber keine eindeutige Fachzuordnung?
Falls Sie beim Lesen dieser Checkpunkte erhebliche Defizite festgestellt haben (die nicht in der Person der Leitung/en begründet sein müssen!) ist es eine höchst sinnvolle Investition, dieses Thema nachhaltig zu klären und zu regeln. Wir bieten dazu auf Basis von über 20 Jahren Erfahrung gerne unsere Unterstützung an.
Jede:r Stakeholder, den Sie fragen, hat eine Antwort. Aber nicht die gleiche.
Wir unterstützen die Einrichtung der Aufnahmestation in enger Zusammenarbeit mit allen Stakeholdern so, dass am Ende ein funktional integriertes System steht: Die Notaufnahme kann abverlegen, die Fachkliniken können ihre elektiv einbestellten Patienten versorgen und Notfallpatienten bekommen einen Platz.
Intensiv- und Intermediate Care Stationen
Intensiv- und Intermediate Care Stationen
Viele Krankenhäuser leiden unter einem Mangel an verfügbaren Intensivbetten und vor allem Intermediate Care Plätzen. Doch wenn man das Thema in Angriff nehmen will, sind viele Interessenlagen zu berücksichtigen:
- Soll es z.B. eine räumlich getrennte Chest-Pain Unit geben? Gibt es die Möglichkeit, Synergien mit anderen IMC-Bereichen zu schaffen? Macht es für kleinere Häuser Sinn, verschiedene IMC-Stationen zusammenzulegen? Oder sollen sie mit den jeweiligen Intensivstationen verbunden werden – und wie lässt sich dies räumlich lösen?
- Wie ist die Zusammenarbeit mit der Notaufnahme organisiert?
- Wie sind die Teams zusammengesetzt? Bleibt es bei verschiedenen kleinen, hochspezialisierten Teams, die erhebliche Schwierigkeiten mit den Ausfallmanagement haben, oder lassen sich größere Teams / Team-Verbände bilden. Wenn ja: Wie können die Mitarbeiter*innen dazu motiviert werden, fachübergreifend zu arbeiten?
- Häufig gibt es auch Themen, die eine sachgerechte Lösung behindern – z.B. wenn die Frage ungeklärt ist, wer im Intensivbereich die Führung haben soll.
Oft scheitert die Lösung der Probleme daran, so dass unterschiedliche Vorstellungen absolut gesetzt werden bzw. der Widerstand verschiedener Stakeholder nicht überwindbar erscheint.
Mit unserer Beratung und Unterstützung lässt sich in solchen Fragen oftmals ein guter Konsens finden und umsetzen.
Führung und Zusammenarbeit im OP
OP-Management und Leitungsteam stärken
Professionelles OP-Management ist heute in den meisten Krankenhäusern eine Selbstverständlichkeit. Lange Zeit ging es darum, die Verteilung der OP-Saal-Kapazitäten zu regeln, die Rolle des OP-Managers / der OP-Managerin zu etablieren und OP-Statute zu vereinbaren. Gottfried Müller hat eine ganze Reihe dieser Projekte durchgeführt.
Die Leistungsfähigkeit von OP-Zentren hat sich dadurch deutlich erhöht, die Arbeit wurde deutlich verdichtet. Dies fordert von allen Beteiligten ein hohes Maß an Engagement. Um dieses hohe Leistungsniveau – und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die es ermöglichen – zu halten, ist es notwendig, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu etablieren. Dazu gehört auch, dass die persönliche Zusammenarbeit der Verantwortlichen gepflegt und weiterentwickelt wird. Nur wenn diese reibungslos funktioniert, entfalten die vielfältigen Regularien und SOPs ihre Wirkung.
Auch wenn alle Beteiligten hohe fachliche Kompetenz haben: Entscheidend für die Performance ist die Qualität der Zusammenarbeit im Leitungsteam.
Unsere Leistungsangebote
- Beratung bei der Verbesserung von Abläufen:
- Gestaltung reibungsloser Abläufe und Verbesserung der Zusammenarbeit an den Schnittstellen zwischen OP und Pflegestationen, Intensivstation, ZNA …
- Klärung von Fragen zur Verteilung der OP-Kapazität – auch in Zeiten außerhalb des Regeldienstes.
- Etablierung eines systematischen Auslastungs- und Arbeitszeit-Controllings als Parameter für die Leistungsfähigkeit und Effizienz des OP-Betriebs.
- Innovative Dienstplangestaltung, die den besonderen Anforderungen des OP-Betriebs und der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen Personalgruppen gerecht wird.
- Unterstützung bei der laufenden Weiterentwicklung der Management- und Führungskompetenzen. Dabei gilt unser besonderes Augenmerk der Kommunikation und Zusammenarbeit der OP-Verantwortlichen als Leitungs-Team des OP: OP-Manager/in, OP-Planer der Abteilungen, Leitung des OP-Funktionsdienstes, Anästhesie-Leitung und Leitung des Anästhesie-Funktionsdienstes.
Die Frage ist in der Regel nicht "wie geht es", sondern: warum werden Lösungen nicht umgesetzt?
Viele Krankenhäuser haben bereits OP-Projekte durchgeführt. Wenn heute Störungen erkannt werden, ist es wichtig, die Ursachen zu erkennen und gezielt zu handeln. Für die Analyse benötigt man ein gewisses Datengerüst, das aber heute in den meisten Häusern vorhanden ist. Entscheidend ist deshalb der Dialog mit den Beteiligten, damit die ursachengerechten Lösungswege beschritten werden können.
Unser Beratungsansatz ist multimodal angelegt. Wir können mit Kapazitätsberechnungen umgehen, Arbeitszeitsysteme gestalten, Prozesse optimieren – aber wir sind auch in der Lage, Führungskräfte zu coachen und Teamentwicklungsprozesse zu unterstützen.
Agile Projekte zur Prozessoptimierung im OP
Das klassische Vorgehen in OP-Projekten war oft dadurch gekennzeichnet, dass zunächst Probleme gesammelt und dann umfassende Lösungen entwickelt wurden. Dann versuchte man, das ganze Maßnahmenpaket umzusetzen – was mehr oder weniger gelangte.
Wir gehen inzwischen anders an Projekte heran, nämlich agil:
- Wir bearbeiten zunächst EIN Thema (z. B. pünktlicher OP-Beginn – 1. Schnitt).
- Wir machen ein Grobkonzept (von Anfang an mit Einbindung der Stakeholder),
- testen das Konzept in einem Teilbereich (Abteilung, OP-Bereich),
- evaluieren das Ergebnis,
- verbessern das Konzept (wieder: Stakeholder-Einbindung) und
- sichern die Umsetzung.
- Von da aus geht es in den roll out und der kontinuierliche Verbesserungsprozess wird etabliert.
- Wenn das erste Konzept (Sprint) sich in der Testphase befindet, starten wir mit dem nächsten Thema, z. B. Wechselzeiten, Saal-Kapazitäten etc.
Wir wissen, dass es nicht damit getan ist, nur auf der Sachebene Regelungen zu produzieren. Es geht schließlich um die Qualität der Zusammenarbeit. Daher achten wir nicht nur darauf, WAS wir im Projekt tun, sondern auch, WIE wir es tun. Wir ermöglichen die Erfahrung, dass sich Konflikte am besten kooperativ lösen lassen – oder erst gar nicht eintreten, wenn eine wertschätzende Kommunikationskultur gelebt wird. Das ist möglich, auch im OP! Diese Ebene der Kooperation auf der Basis von Wertschätzung und geteilten Zielen bringt mindestens genauso viel wie die beste IT-Lösung für die Saalzuteilung.
Betriebsorganisation für Neubau-Projekte
Betriebsorganisation für Neubau-Projekte
Die durch die Krankenhausform angestoßenen Veränderungen in der Krankenhauslandschaft werden vermutlich eine Vielzahl von Um- und Neubauten zur Folge haben. Damit bieten sich Chancen, Kliniken so zu bauen, dass optimale Prozesse möglich sind – was aber auch bedeutet, dass klinische Betriebsabläufe neu definiert werden müssen. Aus unserer Sicht funktioniert das vor allem dann, wenn die Stakeholder gezielt einbezogen werden.
Selbst in kleineren Krankenhäusern beschränkt sich die Beteiligung der Stakeholder jedoch oftmals auf die Chefärzte/innen. Zu groß ist die Angst, ein „Wünsch-Dir-was“-Konzert der verschiedenen Interessengruppen zu bekommen. Das ist schade, weil dadurch viel an Wissen, Kreativität und Motivationsmöglichkeiten verloren geht.
Wir haben viel Erfahrung darin, Stakeholder aus allen Bereichen und Berufsgruppen in Planungsprozessen gezielt und mit hoher Verantwortlichkeit einzubinden. So entsteht hohe Akzeptanz und Vorfreude im Projektverlauf, die Mitwirkung ist motivierend für alle Beteiligten, ohne dabei ins Illusorische abzugleiten. Dabei bringen wir unsere vielfältige Expertise für klinische Betriebsabläufe ebenso ein, wie unser Wissen bezüglich Personalplanung und unsere Erfahrung mit Führung und Teamentwicklung.