Change Management im Krankenhaus und in der stationären Pflege
Von der Strategie bis zur gelebten Veränderung
Strategie · Change Management · Strukturen & Prozesse
Die Krankenhaus- bzw. Pflegereform zwingt zu Entscheidungen: Fusionen, Zusammenführung von Abteilungen und Standorten, neue Leistungsgruppen bzw. geänderte Budgetierung, Neuregelung der Einstufungen u. v. m. Wir begleiten Kliniken und Pflegeeinrichtungen durch den ganzen Weg – von der strategischen Planung über Kommunikation, Mitwirkung und Zusammenarbeit bis zur Neugestaltung von Strukturen und Prozessen.
Kurz gesagt
Change Management im Krankenhaus und Pflegeheim sorgt dafür, dass strategische Entscheidungen – etwa eine Fusion, die Zusammenführung von Abteilungen bzw. die Mechanismen der neuen Budgetierung und Neuordnung der Einstufungen und letztlich die Umsetzung der Reformen – im Alltag ankommen: durch Kommunikation, echte Mitwirkung der Beschäftigten und gute Zusammenarbeit. Die Müller & Mooseder Unternehmensberatung (Dachau bei München) verbindet dafür drei Bausteine aus einer Hand: Strategie und Wirtschaftlichkeit (Margit Gnatz, ehemalige Krankenhausgeschäftsführerin und Einrichtungsleiterin), Change Management (Christiane Fruht, Kommunikation und Zusammenarbeit) und die Neugestaltung von Strukturen und Prozessen (Gottfried Müller, Arbeits- und Organisationspsychologe). So wird aus der Strategie gelebte Veränderung – für Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen in ganz Deutschland.
Umfassende Beratung aus einer Hand
Drei Bausteine, ein durchgehender Weg
Viele Veränderungsprojekte scheitern an den Übergängen: Die Strategie steht, aber niemand nimmt die Mitarbeitenden mit. Oder alle sind beteiligt, aber Strukturen und Abläufe bleiben beim Alten. Wir denken die drei Bausteine von Anfang an zusammen.
Baustein 1
Strategie & Wirtschaftlichkeit
Wohin soll sich unser Haus entwickeln – und was ist wirtschaftlich tragfähig?
- Strategische Neuausrichtung im Zuge der Reformen
- Kliniken:
- Leistungsgruppen, Leistungsportfolio und Standortstruktur
- Fusionen und Zusammenführung von Kliniken, Standorten und Abteilungen
- Pflegeheime:
- Geänderte Budgetierung
- Neuregelung der Einstufungen
- Kliniken und Pflegeheime:
- Wirtschaftlichkeitsanalysen, Konsolidierung und Sanierung
- Investitions- und Fördermittelberatung, z. B. Transformationsvorhaben
- Kooperationen, Verbünde, intersektorale Versorgungskonzepte
Hintergrund: Warum Strategie zuerst?Hintergrund schließen
Mit dem Krankenhausversorgungsverbesserungsgesetz (KHVVG) werden Leistungen an Leistungsgruppen und Mindestanforderungen gebunden. Viele Häuser müssen entscheiden, welche Leistungen sie behalten, abgeben oder ausbauen – oft im Verbund oder durch Fusion.
Das Pflegeneuordnungsgesetz (PNOG) hat das Bundeskabinett am 30. September 2026 beschlossen; es soll am 1. Januar 2027 in Kraft treten. Für Pflegeheime ändern sich damit vor allem die Kriterien für die Einstufung der Bewohnerinnen und Bewohner – die Punktgrenzen für die Pflegegrade 1 bis 3 steigen – und die Finanzierung. Wirtschaftlichkeit und Einzelfallbetrachtung rücken damit noch deutlich stärker in den Fokus, als es bisher ohnehin schon der Fall war.
Diese Entscheidungen sind der Rahmen für alles Weitere: Wer Change Management ohne klare, wirtschaftlich tragfähige Strategie startet, kommuniziert ins Leere. Deshalb übersetzen wir die Reformanforderungen zuerst in konkrete Ziele, Szenarien und Zahlen – mit dem Blick der Geschäftsführung bzw. Einrichtungsleitung.
Schwerpunkt: Margit Gnatz, mit Gottfried Müller
Baustein 2
Change Management
Wie nehmen wir Führungskräfte und Mitarbeitende mit?
- Change-förderliche Projektplanung: Ziele, Zeitplan, Ressourcen
- Stakeholder-Analyse: Interessen und Nutzen aus Sicht jeder Gruppe
- Kommunikation: Kommunikationskonzept, Wording, Erwartungsmanagement
- Mitwirkung: klären, was vorgegeben ist und wo mitgestaltet wird; Workshops und Arbeitsgruppen
- Zusammenarbeit: Teams und Berufsgruppen zusammenführen, Konflikte moderieren, Widerstände nutzen
- Change-Coaching für Führungskräfte und Projektleitungen
Hintergrund: Change von Anfang anHintergrund schließen
Change Management beginnt nicht am Ende eines Projekts, sondern bei der Projektplanung: bei realistischen Zielen und Zeitplänen und bei der ehrlichen Klärung, was vorgegeben ist und wo Mitarbeitende mitgestalten können.
Gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden. Deshalb entwickeln wir für jede Projektphase und jede Gruppe passende Kommunikationswege und Beteiligungsformate – und nutzen Widerstände als Hinweise für bessere Lösungen.
Schwerpunkt: Christiane Fruht, mit Gottfried Müller
Baustein 3
Strukturen & Prozesse
Wie arbeiten wir künftig – konkret, auf Station, im OP, in der Notaufnahme, im Wohnbereich?
- Organisationsmodelle, Verantwortlichkeiten und Leitungsstrukturen
- Betriebsorganisation und Prozessoptimierung (OP, ZNA, Stationen, Funktionsdienste, Wohnbereiche)
- Personalbedarfsplanung für Pflege, ärztlichen Dienst und Funktionsdienst
- Dienstplanung und Arbeitszeitmodelle nach der Zusammenführung
- Umsetzungsbegleitung – vom Helpdesk bis zur Kümmerer-Rolle
- Monitoring und Evaluation nach dem PDCA-Zyklus
Hintergrund: Wo Veränderung konkret wirdHintergrund schließen
Ob eine Fusion gelingt, zeigt sich im Alltag: Wer leitet die neue Abteilung? Wie viele Pflegekräfte braucht die zusammengelegte Station bzw. ein zusammengelegter Wohnbereich? Wie sieht der gemeinsame Dienstplan aus? Wie läuft die Übergabe zwischen Notaufnahme und Station? Wie weit ist die Umsetzung des Personalbemessungsverfahrens (PeBeM)?
Diese Fragen beantworten wir mit erprobten Methoden der Betriebsorganisation und Personalbedarfsplanung – und gemeinsam mit den Teams, die später damit arbeiten. Das schafft Akzeptanz und praxistaugliche Lösungen.
Schwerpunkt: Gottfried Müller
Change Management von Anfang an – nicht als nachträglicher Schritt. Projektmanagement und Steuerung durch Müller & Mooseder.
Typische Anlässe
Wann wir Kliniken und Pflegeeinrichtungen begleiten
Je nach Anlass gewichten wir die drei Bausteine unterschiedlich – das Zusammenspiel bleibt dasselbe.
Fusion von Krankenhäusern
Von der Fusionsstrategie und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung über die Integration der Belegschaften bis zu gemeinsamen Strukturen, Prozessen und Dienstplänen.
- Strategie
- Change
- Strukturen & Prozesse
Zusammenführung von Abteilungen und Standorten
Zwei Teams, zwei Kulturen, zwei Arten zu arbeiten: Wir klären Ziele und Leitungsstrukturen, führen die Beteiligten zusammen und gestalten Abläufe und Personaleinsatz neu.
- Strategie
- Change
- Strukturen & Prozesse
Leistungsgruppen und Konzentration
Welche Leistungen behalten wir, welche geben wir ab, welche bauen wir aus? Die Entscheidung ist der Anfang – Kommunikation nach innen und außen und neue Abläufe folgen.
- Strategie
- Change
Restrukturierung und Sanierung
Wirtschaftliche Konsolidierung gelingt nur, wenn Leistungsträgerinnen und Leistungsträger bleiben. Wir verbinden Zahlen mit fairer Beteiligung und klarer Kommunikation.
- Strategie
- Change
- Strukturen & Prozesse
Neubau, Umbau, neue Organisationsmodelle
Neue Räume, zentrale Notaufnahme, OP-Zentrum oder Stationszuschnitt: Betriebsorganisation, Personalbedarf und Dienstmodelle planen wir mit den Teams, die dort arbeiten werden.
- Change
- Strukturen & Prozesse
Stationäre Pflegeeinrichtungen
Strategie und Zukunftssicherung, Kosten und Liquidität, Personaleinsatz und Entlastung, Digitalisierung, Qualitäts- und Risikomanagement – und die Umsetzung neuer gesetzlicher Vorgaben (u. a. Budgets und Einstufungen) mit den Mitarbeitenden.
- Strategie
- Change
- Strukturen & Prozesse
Schwerpunkt Fusion
Krankenhausfusion: Strategie, Menschen und Abläufe zusammenbringen
Die Krankenhausreform wird dazu führen, dass weiterhin Kliniken fusionieren, Standorte zusammengelegt und Leistungen konzentriert werden. Führungskräfte erleben hohe Belastung, manche fürchten um ihre Position. Mitarbeitende erleben Unsicherheit und müssen Gewohntes aufgeben. Gerüchte machen die Runde – und Fusionspläne ändern sich unterwegs.
Wir begleiten den gesamten Fusionsprozess mit dem Ziel, Strukturen zu schaffen, die allen Interessen bestmöglich dienen: den Mitarbeitenden als Leistungsträgerinnen und Leistungsträgern, den Patientinnen und Patienten, den Einweisenden und den Kostenträgern.
- PlanenFusionsstrategie, Leistungsportfolio, Wirtschaftlichkeit, Projektarchitektur mit Change Management von Beginn an
- ZusammenführenKommunikation, Stakeholder-Einbindung, Workshops in den Teilprojekten, Konfliktmoderation, Coaching
- Neu gestaltenGemeinsame Leitungsstrukturen, Prozesse, Personalbedarf und Dienstmodelle
- KonsolidierenUmsetzung begleiten, Erfolge sichtbar machen, Monitoring und Evaluation
Aus der Praxis · 2026
Integration einer Fachklinik in eine Universitätsmedizin
Für die Integration einer spezialisierten Klinik in einen universitären Maximalversorger begleiten wir das Fusionsprojekt mit Change Management – von der Gesamtprojektleitung bis in die Arbeitsgruppen der einzelnen Teilprojekte.
Was wir dort konkret tunSchließen
- Kick-off für alle Teilprojekte: Warum es Change Management braucht, was es leisten kann und welche Unterstützung die Teilprojekte bekommen – mit Raum für die Fragen, Anliegen und Sorgen der Beteiligten.
- Teilprojektübergreifende Workshops: eine Standortbestimmung je Teilprojekt aus der Sicht der Betroffenen. Welche Befürchtungen gibt es, welche Anliegen sind wichtig, welche Stakeholder müssen wir gezielt ansprechen? Daraus entsteht für jedes Teilprojekt eine eigene Change-Strategie.
- Change-Coaching in den Teilprojekten: Analyse der konkreten Situation, Umgang mit Widerständen und Moderation bei Konflikten – online oder vor Ort.
- Einzelberatung: kurzfristig und niederschwellig, wenn in einem Teilprojekt gerade etwas ansteht.
- Kommunikationsstrategie: abgestimmt mit der Unternehmenskommunikation. Dazu gehört auch die Frage, was man sagen kann, solange eine Entscheidung noch offen ist – und wer was wann wem sagt.
- Risiken im Blick: Abwanderung von Personal und Patienten/innen oder Vereinbarungen, die nur halb umgesetzt werden, erkennen wir früh. Gegenmittel sind Würdigung von Leistung und Erfahrung, echte Beteiligung und faire Aushandlung.
- Sparring für die Gesamtprojektleitung: regelmäßige Reflexion und eine Change-Heatmap, die zeigt, wo in welchem Teilprojekt Unterstützung gebraucht wird.
Kommunikation, Mitwirkung, Zusammenarbeit
Was Mitarbeitende in jeder Veränderung wissen wollen
Gutes Change Management beantwortet diese Fragen ehrlich, frühzeitig und adressatengerecht – auch dann, wenn noch nicht alles entschieden ist. Keine Beschwichtigung, sondern Zuhören, Verstehen, Respektieren.
Muss ich Nachteile für mich befürchten?
Werden meine Anliegen und Sorgen gehört und berücksichtigt?
Welchen Einfluss habe ich?
Haben die Verantwortlichen die Lage im Griff?
Aus Erfahrung Veränderung gestalten
Acht Erfolgsfaktoren für Veränderung im Krankenhaus
Patentrezepte gibt es viele. Entscheidend ist, was zu diesem Projekt, zur (Führungs-)Kultur dieses Hauses, zur wirtschaftlichen Lage und zum Leistungsportfolio passt. Diese acht Faktoren prüfen wir in jedem Projekt.
Auf ein Bild klicken – die Hintergrundinfo öffnet sich, ein zweiter Klick schließt sie wieder.
1 · Ziele
Warum es nicht so bleiben kann
Ist klar, warum es nicht so bleiben kann, wie es ist? Gibt es ein lohnendes Ziel, für das es sich anzustrengen lohnt und das in den Augen wichtiger Stakeholder Priorität hat? Wir formulieren Ziele change-orientiert – mit Zwischenzielen, die Erfolge sichtbar machen.
2 · Projektplanung
Ressourcen und Zeitplan, die tragen
Gibt es ausreichende Ressourcen, um das Projekt erfolgreich umzusetzen? Ist die Zeitplanung realistisch? Und wie ist das Wechselspiel von klaren Rahmenbedingungen und Mitwirkung der Betroffenen gestaltet? Change-förderliche Projektplanung ist die halbe Miete.
3 · Partizipation
Mitgestalten, wo es möglich ist
Ist klar, was die Rahmenvorgaben sind? Ist die Einbindung der Stakeholder mit realistischen Mitwirkungsmöglichkeiten geplant? Wer mehr Beteiligung verspricht, als möglich ist, verspielt Vertrauen – deshalb braucht es gutes Erwartungsmanagement.
4 · Kommunikation
Gegen Gerüchte hilft nur Information
Gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden. Wir staunen immer wieder, wie schnell aus vermeintlich klaren Informationen wilde Gerüchte entstehen. Daher braucht es im Projektverlauf Kümmerinnen und Kümmerer, die dranbleiben.
5 · Widerstände
Hinweise für bessere Lösungen
Widerstände als Erkenntnisquelle nutzen, um Ergebnisse besser, umsetzbarer und akzeptanzfähiger zu machen. Polarisierungen überwinden gelingt nur, wenn Widerstände gesehen, gespiegelt und berücksichtigt werden. Und dennoch braucht es manchmal die klare Entscheidung.
6 · Agil vorgehen
Kleine Schritte statt Big Bang
Damit es zwischendrin Erfolge gibt, braucht es einen agilen Projektansatz: kleinere Schritte, beteiligen, ausprobieren, verbessern. Ein evolutionäres Vorgehen mit Testphasen macht Veränderungen sicherer und lernfähiger.
7 · Erfolge feiern
Auch die kleinen
Immer wieder auch Erfolge feiern – nicht nur die ganz großen, sondern auch die kleinen Zwischenerfolge. Das gibt Kraft für die nächste Etappe. Es darf auch mal gut sein.
8 · Vertrauen
Die Grundlage von allem
All das braucht Vertrauen: in die Führung, in die Mitarbeitenden, in die Kooperationsbereitschaft aller Stakeholder – und in die Beraterinnen und Berater, die Ihnen zur Seite stehen.
Ihr Beratungsteam
Drei Perspektiven, ein Team
Klinikmanagement, Arbeitspsychologie und Kommunikation: Unser Team kennt das Krankenhaus aus der Geschäftsführung, vom Krankenbett und aus über drei Jahrzehnten Beratung.
Die Müller & Mooseder Unternehmensberatung übernimmt das Projektmanagement. Margit Gnatz und Christiane Fruht arbeiten als selbstständige Beraterinnen gemeinsam mit Gottfried Müller in der Umsetzung. So bekommen Sie genau die Kompetenz, die Ihr Projekt gerade braucht – aus einer Hand gesteuert.
Margit Gnatz
Strategie · Wirtschaftlichkeit · Restrukturierung
Diplom-Betriebswirtin mit über 30 Jahren Erfahrung in der Leitung von Universitätskliniken, Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen – als Geschäftsführerin, Einrichtungsleiterin, Beraterin und Interimsmanagerin.
Werdegang & QualifikationenWerdegang schließen
- Diplom-Betriebswirtin (FH) – über 30 Jahre Management im Gesundheitswesen
- Verwaltungsleitung zweier Universitätskliniken der LMU München, Verwaltungsdirektorin einer Klinik
- Krankenhausgeschäftsführung (u. a. RHÖN-KLINIKUM AG), Klinikleitung bei Capio und Vitos, Aufbau einer Privatklinik in Malaysia für die Fresenius-Gruppe
- Seniorberaterin und Bereichsleitung Beratung am Deutschen Krankenhausinstitut (DKI): Strategie, Sanierung, Wirtschaftlichkeitsgutachten
- Interimsgeschäftsführung für Einrichtungen des Gesundheitswesens in Konsolidierung und Sanierung
Im Projekt: Strategische Neuausrichtung, Fusions- und Strukturplanung, Wirtschaftlichkeit – mit dem Blick der Geschäftsführung.
Christiane Fruht, M.A.
Kommunikation · Zusammenarbeit · Coaching & Mediation
Ehemalige Intensivkrankenschwester, Sprechwissenschaftlerin, Coach und Mediatorin – seit 2009 auf die Beratung von Kliniken spezialisiert.
Werdegang & QualifikationenWerdegang schließen
- Examinierte Krankenschwester, 16 Jahre Berufspraxis, davon 10 Jahre herzchirurgische Intensivstation
- Magistra Artium in Sprechwissenschaft, Psychologie und Politik (LMU München)
- Systemische Beraterin, Coach, Wirtschaftsmediatorin, akademische Trainerin
- Seit 2009 spezialisiert auf Kliniken – für Gesundheitskonzerne, Maximalversorger, Reha-Kliniken und MVZ; u. a. Modellprojekt „Führen im Krankenhaus in Rheinland-Pfalz“
- Autorin des Ratgebers „Ich komme gleich“ und zahlreicher Fachbeiträge, u. a. in kma, Management & Krankenhaus, Tagesspiegel
Im Projekt: Change-Kommunikation, Teamberatung, Konfliktmoderation, Führungskräfte-Coaching. fruht-klinikberatung.de
Gottfried Müller
Strukturen & Prozesse · Arbeitspsychologie · Projektleitung
Ehemaliger Intensivpfleger und Arbeits- und Organisationspsychologe – seit 1996 Berater für Krankenhäuser, 2017 Gründer der Müller & Mooseder Unternehmensberatung.
Werdegang & QualifikationenWerdegang schließen
- Examinierter Krankenpfleger, mehrere Jahre Intensivpflege (Neurologie, Innere, Chirurgie); 2020 freiwilliger Einsatz im Notfallzentrum während der Covid-Pandemie
- Dipl.-Psychologe (LMU München), Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie; Weiterbildungen in systemischem Coaching und Gestalttherapie
- Seit 1996 Krankenhausberatung: klinische Betriebsorganisation, Strategieprojekte, Qualitätsmanagement (Klinikum rechts der Isar), Arbeitszeitmanagement
- Spezialisiert auf Notaufnahme, OP, Intensiv, Personalbedarf und Dienstplanung
- 2017 Gründung der Müller & Mooseder Unternehmensberatung mit Anton Mooseder
Im Projekt: Projektleitung, Organisation und Prozesse, Personalbedarf, Stakeholder-Analyse, Coaching. Mehr über Gottfried Müller
So starten wir
In fünf Schritten von der Strategie zur Umsetzung
Jedes Haus ist anders. Deshalb beginnen wir mit Zuhören und einer ehrlichen Standortbestimmung – und bauen die Begleitung modular auf: so viel wie nötig, so wenig wie möglich.
- Erstgespräch: Anlass, Ziele, Rahmenbedingungen und Dringlichkeit klären – unverbindlich, telefonisch oder online.
- Standortbestimmung: Strategische und wirtschaftliche Ausgangslage, Stakeholder, Risiken und Change-Status erfassen.
- Strategie und Projektarchitektur: Ziele, Teilprojekte, Zeitplan und Ressourcen festlegen – mit Kommunikation und Mitwirkung von Anfang an.
- Begleitung im Projekt: Workshops, Kommunikation, Coaching und Konfliktmoderation; Strukturen, Prozesse und Personaleinsatz neu gestalten.
- Verankern und auswerten: Erfolge sichtbar machen, Monitoring und Evaluation (PDCA), Übergabe in die Linie.
Häufige Fragen
Häufige Fragen zum Change Management im Krankenhaus
Was ist Change Management im Krankenhaus?
Change Management im Krankenhaus ist die geplante Gestaltung der menschlichen und organisatorischen Seite von Veränderungen – etwa bei Fusionen, Umstrukturierungen, der Umsetzung der Krankenhausreform oder digitaler Transformation. Ziel ist, dass Mitarbeitende und Führungskräfte die Veränderung verstehen, mitgestalten und mittragen, damit sie im Klinikalltag tatsächlich ankommt.
Warum scheitern Veränderungsprojekte in Kliniken so oft?
Meist nicht an der fachlichen Planung, sondern an fehlender Beteiligung, unklarer Kommunikation und unrealistischer Zeit- und Ressourcenplanung. Gerüchte füllen Informationslücken, Widerstände werden übergangen statt genutzt, und Führungskräfte sind überlastet. Change Management setzt genau dort an.
Wann sollte Change Management in einem Projekt beginnen?
Bei der Projektplanung – nicht erst, wenn Probleme auftreten. Schon Zielsetzung, Zeitplan, Ressourcen und die Klärung, was vorgegeben ist und wo Mitgestaltung möglich ist, entscheiden über die Akzeptanz. Bei Müller & Mooseder ist Change Management deshalb von Anfang an Teil jedes Projekts.
Wie begleiten Sie eine Krankenhausfusion?
Von der ersten Planung bis zur Konsolidierung: mit Fusionsstrategie und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, einem Change-Kick-off, teilprojektübergreifenden Workshops zur Standortbestimmung, Change-Coaching in den Teilprojekten, einer Kommunikationsstrategie in Abstimmung mit der Unternehmenskommunikation, Konfliktmoderation und Sparring für die Gesamtprojektleitung.
Was hat Change Management mit der Krankenhausreform zu tun?
Die Krankenhausreform führt zu Leistungsgruppen, Konzentration von Leistungen, Standortentscheidungen und Fusionen. Diese Vorgaben müssen erst in konkrete strategische, organisatorische und wirtschaftliche Maßnahmen übersetzt und dann mit den Beschäftigten umgesetzt werden. Wir verbinden beides: Strategie- und Wirtschaftlichkeitsberatung mit Veränderungsbegleitung.
Wie geht man mit Widerständen von Mitarbeitenden um?
Widerstände sind Hinweise auf berechtigte Anliegen, übersehene Risiken oder fehlende Information. Wir machen sie sichtbar, spiegeln sie und nutzen sie, um Lösungen besser und umsetzbarer zu machen. Gleichzeitig braucht es manchmal eine klare Entscheidung – auch das gehört zu gutem Change Management.
Können Sie ein Projekt von der Strategie bis zur Umsetzung begleiten?
Ja, das ist unser Ansatz. Wir verbinden drei Bausteine aus einer Hand: Strategie und Wirtschaftlichkeit (z. B. Fusionsstrategie, Leistungsgruppen, Zusammenführung von Abteilungen), Change Management (Kommunikation, Mitwirkung, Zusammenarbeit) und die Neugestaltung von Strukturen und Prozessen (Organisation, Abläufe, Personalbedarf, Dienstplanung). Je nach Anlass beauftragen Sie alle drei oder einzelne Bausteine.
Wie führt man zwei Abteilungen oder Standorte erfolgreich zusammen?
Mit klaren Zielen und Leitungsstrukturen, früher und ehrlicher Kommunikation, Beteiligung beider Teams an der Gestaltung der neuen Abläufe und einer realistischen Zeitplanung. Unterschiedliche Kulturen und Arbeitsweisen brauchen Raum – und anschließend gemeinsame Prozesse, Personalbedarfsplanung und Dienstmodelle.
Wer berät bei Müller & Mooseder zum Change Management?
Ein Team aus drei Perspektiven: Margit Gnatz (Diplom-Betriebswirtin, ehemalige Krankenhausgeschäftsführerin, Einrichtungsleiterin und Beratungsleiterin am Deutschen Krankenhausinstitut – Strategie und Wirtschaftlichkeit), Christiane Fruht (M.A., ehemals Intensivpflegerin, Kommunikationsberaterin, Coach und Mediatorin – Kommunikation und Zusammenarbeit) und Gottfried Müller (Dipl.-Psychologe, ehemals Intensivpfleger, Krankenhausberater seit 1996 – Strukturen und Prozesse). Das Projektmanagement liegt bei der Müller & Mooseder Unternehmensberatung.
Beraten Sie auch Pflegeeinrichtungen?
Ja. Neben Krankenhäusern begleiten wir stationäre Pflegeeinrichtungen bei Strategie und Zukunftssicherung, Wirtschaftlichkeit, Personalmanagement, Prozessoptimierung, Digitalisierung sowie bei Change- und Transformationsprozessen im Zuge gesetzlicher Reformen, u. a. im Hinblick auf die neuen Budgets sowie die geänderten Kriterien für die Einstufung der Bewohnerinnen und Bewohner.
Arbeiten Sie vor Ort oder online?
Beides. Wir arbeiten bundesweit in Deutschland. Workshops und Moderationen finden je nach Anliegen vor Ort im Haus oder online statt; Einzelberatung und Change-Coaching sind kurzfristig auch per Video möglich.
Wie beginnt eine Zusammenarbeit?
Mit einem unverbindlichen Erstgespräch per Telefon (+49 8131 310 68 72) oder E-Mail (mail@win-win-work.de). Danach schlagen wir eine Standortbestimmung und eine modulare Begleitung vor, die zu Umfang und Budget Ihres Projekts passt.
Kontakt
Steht in Ihrem Haus eine Veränderung an?
Ob Fusion, Zusammenführung von Abteilungen oder Neuausrichtung im Zuge der anstehenden Reformen – ob Krankenhausreform oder Pflegeneuordnung: Im Erstgespräch klären wir, welche Begleitung Ihr Projekt braucht.
Partnerschaft Dipl.-Psychologe & beratender Dipl.-Betriebswirt
Schleißheimer Str. 87a, 85221 Dachau
Telefon +49 8131 310 68 72
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