Personalbedarfsplanung im Krankenhaus

Das folgende Praxisbeispiel zeigt links ein „Besetzungsgebirge“ (gelbe Fläche) und als blaue Säulen die mit den definierten Dienstzeiten erreichte Besetzungsstärke. Rechts sind Dienste und Besetzungsstärken abgebildet. Für Bereitschaftsdienste gibt es ergänzende Tabellen, die hier nicht abgebildet sind.

Um hohe Akzeptanz zu erreichen, arbeiten wir bei der Planung eng mit Vertreterinnen und Vertretern des ärztlichen Teams und der Personalabteilung zusammen. Durch Transparenz und Klarheit erreichen wir eine ungewöhnlich hohe Akzeptanz bei Geschäftsführung, Personalabteilung – und bei den Ärztinnen und Ärzten aller Hierarchieebenen. Dazu trägt auch eine angemessene Berücksichtigung von Einarbeitungs- und Weiterbildungszeiten in der Abteilung bei.

Die Erfahrung zeigt, dass die Ergebnisse dabei stets in einem wirtschaftlich tragfähigen Rahmen bleiben. Letztlich ist eine angemessene Personalbedarfsplanung auch ökonomisch am effektivsten: Die Personalbindung steigt, die Rekrutierung wird leichter, es kommt zu weniger Fehlern, und die Leistungsmotivation ist positiv – was sich günstig auf die Performance (Erlöse) der gesamten Abteilung auswirkt.

Durch den Einsatz etablierter Tools bleibt die Personalbedarfsermittlung zeitlich und finanziell in einem überschaubaren Rahmen. Die Berechnungen werden in nachvollziehbarer und anpassungsfähiger Form zur Verfügung gestellt, sodass zum Beispiel bei Änderung von Leistungsarten und -mengen jederzeit Anpassungen vorgenommen werden können.

… ist die entscheidende Frage bei der Personalplanung und Personalbemessung im ärztlichen Dienst. Minderbesetzungen sind ebenso wenig „ökonomisch“ wie überzogene Besetzungsstärken. So ermitteln wir die passende Besetzungsstärke:

• Im Dialog mit Ärztinnen und Ärzten vor Ort (in der Regel Assistentensprecherinnen und -sprecher sowie Personaloberärztin bzw. -oberarzt):
  • Erfassung des Ist-Wochenbesetzungsplans (gegebenenfalls Unterscheidung: gewünscht-gedachtes vs. tatsächliches Ist)
  • Vollständige Besetzungsplanung (Tag/Woche) mit der analytisch plausibilisierten Arbeitszeitmethode (dabei Anwendung von Modulen für Stationen, Funktionsbereiche, OP …). Berücksichtigung von Weiterbildung und Einarbeitung sowie der Aufwände für Administration, Management und Führung der Abteilung
  • Integration von Optimierungskonzepten (Ungereimtheiten und Optimierungsmöglichkeiten fallen mit unserer Methode systematisch auf)
• Ableitung eines Wochenbesetzungsplans mit geeigneten Dienstzeiten und Besetzungsstärken (betrieblich optimiert und sozial verträglich). Hierzu verwenden wir ein grafisches Tool, das den ermittelten Besetzungsbedarf im Tages- und Wochenverlauf als „Besetzungsgebirge“ anzeigt und ihm die Plan-Besetzung gegenüberstellt.
• Ableitung des Personalbedarfs und Erstellung von Modell-Dienstplänen (Dienstplan-Module):
  • Aus dem Wochenbesetzungsplan ergibt sich der Personalbedarf für Assistenz- und Fachärztinnen und -ärzte.
  • Entwicklung eines Dienstplanmodells, das die verschiedenen Qualifikationsgruppen innerhalb des ärztlichen Dienstes integriert. Beratung der Dienstplanenden zum Dienstplanungsprozess.

Bei der differenzierten Analyse von Besetzungsbedarfen und Dienstzeiten finden wir – gemeinsam in der Arbeitsgruppe – fast immer Möglichkeiten für eine Optimierung, was von den Ärztinnen und Ärzten in der Regel sehr begrüßt wird.

Personalplanung ist mehr als die reine Berechnung des Personalbedarfs. In unseren Projekten zur Personalplanung berücksichtigen wir auch strategische Ziele und betriebsorganisatorische Wechselwirkungen.

Wir folgen dem Motto: So einfach wie möglich – so komplex wie nötig. Oft reicht die klassische Personalbemessung aus: Aus der arbeitsplatzbezogenen Analyse des Besetzungsbedarfs ergibt sich ein „Besetzungsgebirge“, anhand dessen ein Wochenbesetzungsplan erstellt wird, aus dem sich der Personalbedarf errechnet. Aber Excel trifft keine Entscheidungen. Oft ist die Sache komplizierter. Um die bestmögliche Entscheidung zu treffen, muss man das System verstehen.

Wenn eine kritische Ressource wie die Anästhesie sehr knapp besetzt ist, kommt es zu Warteschlangeneffekten im OP. Diese haben längere Wechselzeiten zur Folge – mit Auswirkungen auf den Besetzungsbedarf, die nur durch Überstunden aufgefangen werden können. Es ist also auch aus wirtschaftlicher Sicht nicht zielführend, Personal überall so knapp wie irgend möglich zu bemessen, wenn durch systemische Effekte Erlöse verringert und Kosten sekundär gesteigert werden.

Es reicht also nicht, nur Leistungsdaten mit Personalbindungszeiten zu multiplizieren. Personalbemessung ist ein Entscheidungsprozess, der sehr viel Erfahrung und systemisches Denken braucht.