• Gespräche mit dem Auftraggeber (telefonisch)
• Gespräche mit den Führungskräften (vor dem ersten Teamentwicklungs-Workshop )
• Klärung, ob auch Teamentwicklungs-Workshops ohne unmittelbare Anwesenheit der Leitung durchgeführt werden können / sollen.

Die Führungskräfte sind und bleiben die entscheidenden Akteure der Teamentwicklung. Das wollen wir unterstützen. Es gibt jedoch besondere Situationen, in denen es noch weitere Impulse und Katalysatoren braucht, damit eine förderliche und zufriedenstellende Zusammenarbeit (wieder) erreicht werden kann. Dann können auch Team-Workshops ohne die Teilnahme von Führungskräften sinnvoll sein. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn das Führungsverhältnis zum Team gestört ist oder wenn zwischen verschiedenen (Berufs-)Gruppen eines Team Konflikte auftreten. Manche Teams brauchen auch eine Art „Initialzündung“ um zu einer lebendigen Zusammenarbeit zu finden.

Andererseits gibt es Situationen, in denen wir rasch merken, dass wir nicht zuerst mit dem Team, sondern mit den Führungskräften arbeiten müssen. Wenn Führungskräfte einander bekämpfen, statt miteinander zu kooperieren, liegt die Verantwortung zunächst einmal auf dieser Ebene. Dann arbeiten wir mit den Führungskräften, bieten Coaching und ggf. Mediation, bevor wir direkt ins Team gehen.

In der Realität schwankt das Team immer wieder zwischen verschiedenen Phasen. Dafür sorgt schon die normale Fluktuation, wechselnde Aufgaben und andere Veränderungen. COG´s Ladder (COG steht für den Erfinder George O. Charrier) ist ein Phasenmodell, das als Orientierung für Führungskräfte hilfreich sein kann.

• Wie sehe ich mein Team? Wie geht es mir, wenn ich an das Team denke?
• Was sind unsere (Verhaltens-)Spielregeln im Team?
• Wie kommunizieren wir miteinander? Aufrichtig und wertschätzend oder eher mit Vorwürfen?

Wie kann ich

• Widerständen gegen meine Führungsrolle begegnen?
• eine hohe Gruppenzusammengehörigkeit fördern?
• Teilgruppen im Team integrieren?
• Außenseiter im Team intergrieren?
• konstruktives Feedback im Team etablieren?
• die Leistungsmotivation in meinem Team fördern?
• Konflikte im Team klären (ohne dass es erst recht „eskaliert“)?
• Spannungen mit anderen Teams / Abteilungen lösen?
• Entscheidungen so treffen, dass sie als „gerecht“ akzeptiert werden?
  • Welche Entscheidungen treffe ich alleine – wo und wie beziehe ich das Team ein – und wann lasse ich das Team alleine entscheiden?

Wir verfolgen bei der Teamentwicklung ja nicht in erster Linie die inhaltliche Seite. Vielmehr nutzen wir die Arbeit an den Themen, um die Qualität der Zusammenarbeit weiterzuentwickeln und die Erfahrung wertschätzender Kommunikation zu ermöglichen. Ziel ist es, positive Modelle für die Zusammenarbeit erfahrbar zu machen: „Ich werde gehört“; „Mein Beitrag ist wichtig“; „Ich erfahre Anerkennung im Kollegenkreis – auch über professionelle Grenzen hinaus.“ „Wir können Konflikte gut austragen.“ Wir beobachten die Interaktionen im Team, erkennen mögliche Risiken für dessen Funktionalität und können ggf. entsprechend intervenieren.

Übrigens: Je mehr die Mitarbeiter*innen gewohnt sind, an der Entwicklung von Lösungen mitzuarbeiten, desto mehr sind sie in der Lage, eigenständige Entscheidungen zu treffen und lösungsorientiert zu handeln. Auch in kritischen Situationen. Zielrichtung: „wie kann es gehen“ anstelle von „es geht nicht, weil…“

Jede Teilgruppe hat dann die Aufgabe, ihre Zwischenergebnisse mit anderen Teammitgliedern abzustimmen, zuzuhören und neue Impulse hereinzuholen. Schließlich werden die Ergebnisse der verschiedenen Themen-Gruppen integriert.

Das Team bekommt (je nach Ausgangssituation und Zielsetzung) Aufgaben, die die Qualität der Interaktion erfahrbar machen. Die Team-Konstellation wird bewusst und damit gestaltbar:

• Arbeit mit Bildern
• Aufstellungen und Skalierungen zu relevanten Themen
• team tasks, die Kooperation erfordern und so die Reflexion und Gestaltung / Wandlung der eigenen Rolle jedes Teammitglieds ermöglichen

Hier geht es noch mehr um den Prozess des Teamdialogs selbst. Hier stehen uns viele Möglichkeiten zur Verfügung. Wir arbeiten mit Feedbackrunden, Kreis-Methode, Impro-Elementen, mit Bildern, moderieren offene Konfliktgespräche (wenn ein guter Ausgang naheliegt). Entscheidend ist die Arbeit mit der Gruppe im Hier und Jetzt. Die „Lösung“ ist etwas, das im Prozess erfahren wird.

Oft stehen für Teamrunden nur 1-2 Stunden zur Verfügung, so dass Mitarbeiter*innen vor oder nach dem Spät-/Frühdienst teilnehmen können. Wir versuchen dann, solche Teamrunden zeitlich z.B. mit Coaching für die Führungskräfte zu verbinden.

Zuerst arbeiten wir mit den einzelnen Teams. Wir ermöglichen jedem Team zunächst einmal, die „wolkigen“ Sorgen und u.U. angstbesetzten Phantasien konkret zu benennen.

• Zeigen sich hier eigene „Baustellen“, die zunächst einmal bearbeitet werden müssen, damit sie nicht auf das andere Team projiziert werden?
• Was ist Ihr Bild für ein gutes Team?

Dann führen wir den Dialog Richtung der Bedürfnisse und Chancen:

• Was brauchen Sie konkret, um als Team gut zusammenzuarbeiten?
• Was könnte für „die anderen“ eine Bereicherung sein, wenn Sie ein Team werden?
• Wie könnten „die Anderen“ für Sie eine Bereicherung sein?
• Wenn Sie in einem Jahr feststellen, dass Sie alle zu einem richtig guten Team geworden sind: Was hat dazu beigetragen? Was haben Sie (nicht) getan? Was „die Anderen“?

Schließlich kommen beide Teams zusammen und können einander mitteilen, was Sie füreinander vorbereitet haben.

Dieser Dialog muss gut moderiert werden, damit die Orientierung auf das gelegt wird, was das neue Team braucht, ohne dass vorweggenommene Vorwürfe entstehen. Ziel ist es, dass beide Teams mit „positiven Unterstellungen“ in die Integrationsphase gehen.

Eine der Hauptquellen von Stress ist nämlich die Angst, aus der Anerkennung des Teams herauszufallen. Umgekehrt ist die Erfahrung, im Team getragen zu sein, auch wenn man nicht alles perfekt machen kann, eine enorme Entlastung. Entscheidend ist,

• inwieweit die Teammitglieder einander Wohlwollen und Vertrauen schenken,
• ob sie in der Lage sind, vorwurfsfrei zu kommunizieren und
• ob das Team insgesamt ein Klima der stabilen Zugehörigkeit entwickelt hat.

Dies ist angesichts der personellen Veränderungen eine echte Aufgabe.

Wertschätzende Kommunikation reduziert Stress

Der Ansatzpunkt für jede Weiterentwicklung ist hier die Haltung der wertschätzenden Kommunikation. Diese setzt an der Achtung vor den Bedürfnissen und der Individualität jedes einzelnen Teammitglieds an. Wir trainieren diese Form der Kommunikation regelmäßig in den klinischen Berufsgruppen.

Vollständiges Denken reduziert Stress

Darüber hinaus gilt es, auch die kognitive Stressverarbeitung in den Blick zu nehmen (problem focused coping). Hier orientieren wir uns an der Stressimpfung nach Meichenbaum. Ziel ist es, dass jedes Teammitglied ein Vertrauen in die Bewältigbarkeit (und Ertragbarkeit) von Situationen erreicht.

Stressbewältigung hat dabei nichts mit Abwiegeln oder Beschwichtigung zu tun. Wer so letzteres erfährt, fühlt sich nicht nur unverstanden, sondern auch noch abgewertet: „Wenn Du nicht so ein Sensibelchen wärst, …„. Zuerst müssen Besorgnisse und Ängste gehört und angenommen werden. Dann kann man im Dialog daran arbeiten, wie evtl. Katastrophenphantasien durch eine realistischere Einschätzung ersetzen werden. Damit schaffen wir Raum, um Ressourcen bewusst und zugänglich zu machen.

Die emotionale Basis stärken

Schließlich etablieren wir in Teams ein paar einfache unterstützende Praktiken (emotional focused coping). Ein Beispiel sind kurze Auszeiten, die z.B. für progressive Muskelentspannung genutzt werden können. Dafür geben wir natürlich eine praktische Anleitung. Wichtig ist uns auch eine Einführung zur Haltung der Achtsamkeit, welche die Stress-Resilienz deutlich erhöht.

Führung geben und Sinn vermitteln

Stress hat auch noch tiefere Dimensionen, wenn es um die Frage geht: Macht es Sinn, sich dafür anzustrengen, das auszuhalten? Daher unterstützen wir auch die Führungskräfte dabei, wie sie Situationen eine Deutung geben können, die allen Beteiligten Sinn vermittelt (bzw. das Erkennen von Sinn ermöglicht).

Manche Teammitglieder brauchen individuelles Stress-Coaching

Für den Fall, dass einzelne Mitarbeiter*innen psychisch besonders belastet sind, bieten wir Einzelgespräche an.